Ansprechpartner und Verantwortlichkeiten

Ein Ansprechpartner dient zunächst als Kontaktstelle.

Er kann Informationen entgegennehmen, Sachverhalte koordinieren oder eine Abstimmung organisieren. Daraus folgt jedoch nicht automatisch, dass er für den betreffenden Sachverhalt verantwortlich oder entscheidungsbefugt ist.

Beispielsweise kann ein Objektleiter zentraler Ansprechpartner eines Auftragnehmers sein. Eine Vertragsänderung mit zusätzlichen Kosten darf er möglicherweise dennoch nicht genehmigen.

Ebenso kann ein Techniker für eine Anlage fachlich zuständig sein, ohne Rechnungen freigeben oder kommerzielle Vereinbarungen treffen zu dürfen.

Eine belastbare Vertragsorganisation unterscheidet deshalb mindestens zwischen:

Kontaktzuständigkeit. Wer ist für einen Sachverhalt erreichbar?

Bearbeitungsverantwortung. Wer muss den Vorgang fachlich bearbeiten?

Entscheidungsverantwortung. Wer entscheidet?

Freigabebefugnis. Wer darf eine Entscheidung verbindlich genehmigen?

Ausführungsverantwortung. Wer setzt die Entscheidung um?

Kontrollverantwortung. Wer prüft, ob sie ordnungsgemäß umgesetzt wurde?

Werden diese Ebenen vermischt, entstehen unklare Erwartungen und erhebliche Risiken.

Für jeden wesentlichen Vertrag sollte auf Auftraggeberseite eine eindeutig bestimmte Gesamtverantwortung bestehen.

Diese Rolle kann als:

• Vertragsverantwortlicher,

• Contract Owner,

• Contract Manager oder

• fachlich Verantwortlicher

bezeichnet werden.

Entscheidend ist nicht die Bezeichnung, sondern die Funktion.

Der Contract Owner hält den Vertrag organisatorisch zusammen. Er muss nicht sämtliche Aufgaben selbst ausführen, trägt aber die Verantwortung dafür, dass die erforderlichen Steuerungsprozesse stattfinden.

Dazu gehören typischerweise:

• Kenntnis des aktuellen Vertragsstandes,

• Überwachung der Vertragserfüllung,

• Koordination beteiligter Fachstellen,

• Beobachtung wesentlicher Fristen,

• Bewertung von Leistungsabweichungen,

• Einleitung erforderlicher Entscheidungen,

• Steuerung von Änderungen,

• Verfolgung offener Maßnahmen,

• Vorbereitung von Verlängerungs- oder Beendigungsentscheidungen und

• Sicherstellung einer geordneten Dokumentation.

Damit besitzt jeder Vertrag einen organisatorischen Mittelpunkt.

Personen wechseln.

Mitarbeiter gehen in Urlaub, wechseln ihre Funktion, verlassen das Unternehmen oder übernehmen andere Aufgaben. Wird Vertragsverantwortung ausschließlich über Namen organisiert, kann sie bei solchen Veränderungen faktisch verloren gehen.

Deshalb sollte die organisatorische Verantwortung zunächst einer Rolle zugeordnet werden.

Beispielsweise:

Rolle: Vertragsverantwortung Technisches Facility Management

aktuelle Person: Max Mustermann

Vertretung: definierte Stellvertretung

Bei einem Personalwechsel bleibt die Rolle bestehen und wird lediglich einer neuen Person zugeordnet.

Diese Vorgehensweise erhöht die organisatorische Robustheit erheblich.

Eine häufige Schwachstelle besteht darin, Verantwortung zu übertragen, ohne die dafür erforderlichen Befugnisse einzuräumen.

Wer für einen Vertrag verantwortlich ist, muss entweder selbst über ausreichende Entscheidungskompetenzen verfügen oder einen klaren Zugang zu den zuständigen Entscheidern besitzen.

Andernfalls entsteht eine problematische Situation:

Der Vertragsverantwortliche erkennt ein Problem, kann aber weder entscheiden noch rechtzeitig eine Entscheidung herbeiführen.

Verantwortung und Kompetenz sollten deshalb miteinander abgestimmt sein.

Dabei geht es nicht darum, sämtliche Entscheidungskompetenzen auf eine Person zu konzentrieren. Vielmehr muss transparent sein, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden.

Facility-Management-Verträge berühren unterschiedliche Entscheidungsbereiche.

Deshalb kann die Befugnis sinnvoll nach Entscheidungstypen differenziert werden.

Beispielsweise:

• Einsatzplanung,

• Terminabstimmung,

• Priorisierung laufender Arbeiten,

• Zugangskoordination oder

• Organisation routinemäßiger Leistungen.

Diese Entscheidungen können häufig auf Objekt- oder Betriebsebene getroffen werden.

Beispielsweise:

• technische Vorgehensweise,

• Bewertung eines Mangels,

• Auswahl einer Instandsetzungsvariante,

• technische Freigabe oder

• Bewertung einer Sicherheitsanforderung.

Hier kann eine entsprechende Fachkompetenz erforderlich sein.

Beispielsweise:

• Zusatzkosten,

• Budgetfreigaben,

• Preisänderungen,

• Abrechnung strittiger Leistungen oder

• wirtschaftliche Vertragsänderungen.

Diese können einer kaufmännischen oder budgetverantwortlichen Stelle vorbehalten sein.

Beispielsweise:

• Änderung des Leistungsumfangs,

• Änderung wesentlicher Fristen,

• Anerkennung oder Zurückweisung bestimmter Ansprüche,

• Ausübung von Optionen,

• Verlängerung oder

• Beendigung des Vertrages.

Hier ist regelmäßig eine ausdrücklich definierte Entscheidungskompetenz erforderlich.

Die Organisationsstruktur sollte diese Unterschiede abbilden.

Gerade im laufenden Facility Management entstehen Risiken dadurch, dass Auftraggeber und Auftragnehmer täglich miteinander arbeiten.

Ein Mitarbeiter des Auftraggebers bittet beispielsweise den Dienstleister:

„Machen Sie das bitte gleich mit.“

Aus betrieblicher Sicht erscheint dies unkompliziert. Vertragsrechtlich oder kaufmännisch kann daraus jedoch eine zusätzliche Leistung entstehen.

Deshalb sollte für beide Seiten eindeutig sein:

• Wer darf Arbeitsaufträge auslösen?

• Wer darf Zusatzleistungen anfordern?

• Wer darf Preise vereinbaren?

• Wer darf Nachträge freigeben?

• Wer darf einen geänderten Leistungsumfang bestätigen?

Kommunikationsbefugnis ist nicht automatisch Beauftragungsbefugnis.

Diese Trennung schützt Auftraggeber und Auftragnehmer gleichermaßen.

Eine belastbare Vertragsorganisation darf nicht nur auf Auftraggeberseite betrachtet werden.

Auch der Dienstleister sollte eindeutig benennen, wer welche Funktion wahrnimmt.

Typische Rollen können sein:

Operative Mitarbeiter. führen vereinbarte Leistungen aus.

Team- oder Einsatzleitung. koordiniert operative Tätigkeiten und Personal.

Objektleitung. verantwortet die operative Leistungserbringung eines Standortes oder Leistungsbereichs.

Contract- beziehungsweise Account-Management. verantwortet die übergeordnete Vertragsbeziehung.

Kaufmännische Verantwortung. bearbeitet Preise, Abrechnungen und wirtschaftliche Fragestellungen.

Management. entscheidet über wesentliche Eskalationen und strategische Fragen.

Auftraggeber und Auftragnehmer sollten ihre jeweiligen Strukturen so aufeinander abstimmen, dass auf jeder relevanten Ebene ein geeigneter Gegenpart erreichbar ist.

Besonders bei komplexeren Verträgen hat sich eine weitgehend spiegelbildliche Kommunikations- und Verantwortungsstruktur als zweckmäßig erwiesen.

Beispielsweise:

Auftraggeber – operative Ebene ↔ Auftragnehmer – operative Ebene

Auftraggeber – Contract Management ↔ Auftragnehmer – Objekt-/Contract Management

Auftraggeber – FM-Leitung ↔ Auftragnehmer – Bereichs- oder Niederlassungsleitung

Auftraggeber – Management ↔ Auftragnehmer – Management

Dadurch werden Sachverhalte möglichst auf derjenigen Ebene behandelt, auf der sie gelöst werden können.

Operative Detailfragen müssen nicht unnötig an das Management eskaliert werden. Umgekehrt bleiben grundsätzliche kommerzielle Konflikte nicht dauerhaft bei Mitarbeitern hängen, die keine entsprechende Entscheidungsbefugnis besitzen.

Im Facility Management ist besonders sorgfältig zwischen vertragsorganisatorischer Verantwortung und gesetzlichen beziehungsweise betrieblichen Verantwortlichkeiten zu unterscheiden.

Ein Auftragnehmer kann beispielsweise Wartungs-, Prüf- oder Betriebsleistungen übernehmen. Daraus folgt jedoch nicht automatisch, dass sämtliche Betreiberverantwortung auf ihn übergeht.

Ebenso bedeutet die Benennung eines Vertragsverantwortlichen nicht automatisch, dass dieser persönlich für sämtliche technischen oder gesetzlichen Pflichten verantwortlich wird.

Deshalb müssen unterschiedliche Verantwortungsdimensionen auseinandergehalten werden:

Vertragsverantwortung

Fachverantwortung

Betreiberverantwortung

Budgetverantwortung

Personalverantwortung

Arbeitsschutzverantwortung

Entscheidungs- und Freigabeverantwortung

Diese Verantwortlichkeiten können sich überschneiden, sind aber nicht identisch.

Bei komplexeren Verträgen kann eine RACI-Systematik hilfreich sein.

Dabei werden Tätigkeiten beziehungsweise Prozesse typischerweise vier Rollen zugeordnet:

R – Responsible: führt die Aufgabe aus.

A – Accountable: trägt die Gesamtverantwortung für das Ergebnis beziehungsweise die Entscheidung.

C – Consulted: muss fachlich einbezogen werden.

I – Informed: muss über Ergebnis oder Status informiert werden.

Der praktische Nutzen einer solchen Matrix liegt nicht in der Methodik selbst, sondern in der Klärung kritischer Schnittstellen.

Beispielsweise kann für eine Vertragsänderung festgelegt werden:

Responsible: Vertragsmanagement

Accountable: zuständiger Budget- oder Vertragsverantwortlicher

Consulted: Einkauf, Technik, Recht

Informed: Objektleitung und Auftragnehmer

Für unterschiedliche Prozesse können andere Zuordnungen gelten.

Eine überdimensionierte Rollenmatrix kann selbst zum Verwaltungsproblem werden.

Nicht jede routinemäßige Tätigkeit muss mit zahlreichen Rollen versehen werden.

Besonders sinnvoll ist eine detaillierte Verantwortungszuordnung dort, wo:

• mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind,

• hohe Kosten entstehen können,

• erhebliche Risiken bestehen,

• unterschiedliche Fachkompetenzen erforderlich sind,

• häufig Abgrenzungsprobleme auftreten oder

• Entscheidungen wiederholt verzögert werden.

Für einfache Standardprozesse reicht oftmals eine klare Benennung von Verantwortlichem und Vertretung.

Der Grundsatz sollte lauten:

so differenziert wie notwendig, so einfach wie möglich.

Ein typisches Problem komplexer Organisationsmodelle besteht darin, dass viele Personen beteiligt sind, aber niemand eindeutig die Ergebnisverantwortung trägt.

Es gibt dann:

• Projektbeteiligte,

• Fachstellen,

• Koordinatoren,

• Prüfer,

• Berater,

• Nutzer,

• Dienstleister und

• mehrere Managementebenen,

aber keine Person beziehungsweise Rolle, die letztlich entscheidet oder für das Ergebnis einsteht.

Gerade deshalb ist bei wesentlichen Prozessen ein klarer Verantwortlicher erforderlich.

Abstimmung darf Verantwortung nicht ersetzen.

Viele Vertragsprobleme entstehen nicht innerhalb einer einzelnen Leistung, sondern an Schnittstellen.

Beispiele:

• Gebäudetechnik ↔ Produktion,

• Reinigung ↔ Nutzer,

• Security ↔ Zutrittsmanagement,

• FM ↔ IT,

• Auftragnehmer ↔ Nachunternehmer,

• Einkauf ↔ Fachbereich,

• CAFM ↔ ERP,

• Neubauprojekt ↔ späterer Betrieb.

An solchen Schnittstellen entsteht schnell die Auffassung:

„Dafür ist die andere Seite zuständig.“

Deshalb sollten kritische Schnittstellen ausdrücklich einer Koordinationsverantwortung zugeordnet werden.

Dabei ist zu unterscheiden zwischen der Verantwortung für die eigene Leistung und der Verantwortung dafür, dass die Schnittstelle funktioniert.

Der Auftraggeber sollte seine interne Organisation selbst klären.

Es ist problematisch, wenn ein Dienstleister bei jeder Frage herausfinden muss, ob beispielsweise:

• Facility Management,

• Einkauf,

• IT,

• Immobilienmanagement,

• Produktion,

• Arbeitssicherheit oder

• ein Nutzerbereich

Für den Auftragnehmer sollte möglichst ein klarer Einstiegspunkt bestehen.

Die interne Weiterleitung und Koordination sollte anschließend innerhalb der Auftraggeberorganisation erfolgen.

Damit verhindert man, dass der Dienstleister zum unfreiwilligen Koordinator interner Zuständigkeitsprobleme wird.

Auch der Auftraggeber sollte nicht ständig feststellen müssen, welche Einheit des Dienstleisters zuständig ist.

Bei größeren Service-Providern können beispielsweise beteiligt sein:

• Objektteam,

• Regionalorganisation,

• Fachabteilung,

• Einkauf,

• kaufmännische Abteilung,

• zentrale Technik,

• Nachunternehmer und

• Management.

Für den Auftraggeber muss eindeutig sein, welche Stelle für den jeweiligen Sachverhalt die Verantwortung übernimmt.

Interne Zuständigkeitsprobleme des Auftragnehmers dürfen nicht zur Aufgabe des Auftraggebers werden.

Für bestimmte Vertragsarten kann ein Single Point of Contact sinnvoll sein.

Dieser zentrale Ansprechpartner bündelt Informationen und koordiniert die interne Weiterleitung.

Dies ist besonders hilfreich bei:

• Integrated Facility Management,

• Total Facility Management,

• komplexen Betreiberverträgen,

• standortübergreifenden Leistungen und

• Verträgen mit vielen Nachunternehmern.

Der Single Point of Contact bedeutet jedoch nicht, dass sämtliche fachlichen Entscheidungen durch eine Person getroffen werden müssen.

Er ist vor allem Koordinations- und Kommunikationsschnittstelle.

Die dahinterliegende Verantwortungsstruktur bleibt bestehen.

Viele Facility-Management-Leistungen werden teilweise durch Nachunternehmer erbracht.

Für den Auftraggeber sollte dabei klar bleiben, wer sein vertraglicher Ansprechpartner und Verantwortlicher ist.

Ein Hauptauftragnehmer sollte nicht bei Leistungsproblemen lediglich auf seinen Nachunternehmer verweisen.

Aus Sicht der Vertragssteuerung ist deshalb insbesondere zu klären:

• Wer koordiniert den Nachunternehmer?

• Wer prüft dessen Leistung?

• Wer stellt Qualifikationen und Nachweise sicher?

• Wer bearbeitet Mängel?

• Wer kommuniziert mit dem Auftraggeber?

• Welche direkten Kommunikationswege sind zulässig?

• Welche Informationen müssen über den Hauptauftragnehmer laufen?

Direkte fachliche Kommunikation mit einem Nachunternehmer kann praktisch sinnvoll sein. Die vertragliche Verantwortungsstruktur sollte dadurch jedoch nicht unbeabsichtigt verändert werden.

Eine Verantwortung, die nur bei Anwesenheit einer bestimmten Person funktioniert, ist organisatorisch nicht belastbar.

Für zentrale Rollen sollten deshalb Vertretungen definiert sein.

Dabei reicht der Vermerk:

„Vertretung im Urlaubsfall“

häufig nicht aus.

Die Vertretung muss auch:

• Zugang zu den notwendigen Informationen besitzen,

• erforderliche Systemberechtigungen haben,

• Entscheidungsbefugnisse kennen,

• über laufende kritische Vorgänge informiert sein und

• tatsächlich handlungsfähig sein.

Eine nominelle Vertretung ohne Informationszugang löst das Problem nicht.

Bei geschäftskritischen Leistungen sollte geprüft werden, ob eine einzelne Person als Wissens- oder Entscheidungsmonopol ein Risiko darstellt.

Dies betrifft beispielsweise:

• technische Schlüsselpersonen,

• zentrale Objektleiter,

• CAFM-Administratoren,

• Betreiberverantwortliche,

• Security-Verantwortliche oder

• Spezialisten für bestimmte Anlagen.

Ist nur eine Person in der Lage, einen wesentlichen Prozess sicher zu steuern, besteht ein organisatorischer Single Point of Failure.

Vertrags- und Organisationsgestaltung sollten solche Abhängigkeiten erkennen und soweit angemessen reduzieren.

Eine Ansprechpartnerliste ist nur dann hilfreich, wenn sie aktuell ist.

Typische Informationen können sein:

• Funktion,

• Name,

• Organisation,

• Leistungsbereich,

• reguläre Kontaktdaten,

• Vertretung,

• Erreichbarkeitszeiten,

• gegebenenfalls Notfallkontakt und

• Eskalationsebene.

Wesentlich ist jedoch ein verbindlicher Pflegeprozess.

Bei:

• Personalwechsel,

• Organisationsänderung,

• Wechsel eines Nachunternehmers,

• Änderung von Bereitschaftsdiensten oder

• Änderung von Telefonnummern

muss die Information zeitnah aktualisiert werden.

Ein veraltetes Kontaktverzeichnis kann insbesondere in Störungs- oder Notfallsituationen ein relevantes Betriebsrisiko darstellen.

Kontaktstrukturen sollten soweit möglich rollenbezogen aufgebaut sein.

Statt ausschließlich:

„Herr Müller“

ist beispielsweise:

„Objektleitung Auftragnehmer – aktuell Herr Müller“

robuster.

Damit bleibt die organisatorische Funktion erkennbar, auch wenn die Person wechselt.

Digitale Systeme können diese Trennung unterstützen:

Rolle → aktuell zugeordnete Person → Kontaktdaten

Die Verantwortung bleibt damit dauerhaft nachvollziehbar.

Reguläre Vertragskommunikation und Notfallkommunikation besitzen unterschiedliche Anforderungen.

Im Störungs- oder Notfall muss unmittelbar erkennbar sein:

• wer erreichbar ist,

• zu welchen Zeiten,

• über welche Nummer,

• welche Vertretung besteht,

• wann eine nächste Eskalationsstufe aktiviert wird und

• welche Funktion die betreffende Person besitzt.

Notfallkontakte sollten daher nicht in einer umfangreichen allgemeinen Kontaktliste versteckt sein.

Sie benötigen eine eigene, schnell zugängliche Struktur.

Für zusätzliche Leistungen oder Änderungen kann es sinnvoll sein, finanzielle Entscheidungskompetenzen ausdrücklich festzulegen.

Beispielsweise können unterschiedliche Schwellenwerte gelten für:

• operative Kleinaufträge,

• Zusatzleistungen,

• Nachträge,

• Investitionen oder

• außerplanmäßige Aufwendungen.

Entscheidend ist dabei nicht ein bestimmter Schwellenwert, sondern die Klarheit:

Wer darf bis zu welcher Höhe entscheiden und wann ist eine höhere Freigabestufe erforderlich?

Dadurch werden Entscheidungsprozesse beschleunigt und gleichzeitig unzulässige Verpflichtungen vermieden.

Im Facility Management entstehen Situationen, in denen eine Entscheidung nicht beliebig verschoben werden kann.

Beispiele sind:

• dringende Reparaturen,

• Sicherungsmaßnahmen,

• Betriebsunterbrechungen,

• Gefahrenlagen,

• kritische Ersatzteilbeschaffung oder

• Maßnahmen zur Schadensbegrenzung.

Die Verantwortungsstruktur sollte deshalb regeln, was geschieht, wenn der eigentlich Zuständige nicht erreichbar ist.

Mögliche Mechanismen sind:

Vertretung

→ Eskalationsbefugnis

→ Notfallentscheidung innerhalb definierter Grenzen

→ nachgelagerte Dokumentation und Freigabe

Damit bleibt die Organisation auch außerhalb regulärer Entscheidungswege handlungsfähig.

Neben der fachlichen Vertragsverantwortung sollte geklärt sein, wer Vertragsdaten und Dokumente aktuell hält.

Dazu gehören beispielsweise:

• Ansprechpartner,

• Leistungsstände,

• Nachträge,

• Fristen,

• Nachweise,

• Preisstände,

• Protokolle,

• offene Maßnahmen und

• Entscheidungsdokumentationen.

Fehlt diese Zuständigkeit, entsteht häufig ein Vertrag, der operativ weiterentwickelt wurde, während Vertragsdatenbank und Dokumentation einen alten Stand zeigen.

Deshalb benötigt auch Datenpflege einen Owner.

Ein häufiges Problem in Besprechungen ist die Formulierung:

„Das müssen wir noch klären.“

Wer „wir“ ist, bleibt offen.

Jeder entscheidungsrelevante offene Punkt sollte deshalb mindestens enthalten:

Verantwortlicher

erforderliche Handlung

Termin

Status

Bei einer Entscheidung sollte zusätzlich nachvollziehbar sein:

Entscheider

Entscheidungsdatum

Ergebnis

gegebenenfalls Bedingungen

Dadurch wird aus Kommunikation Steuerung.

Viele Empfänger einer Nachricht bedeuten nicht, dass Verantwortung verteilt wurde.

Im Gegenteil: Je größer der Verteiler, desto größer kann das Risiko sein, dass jeder davon ausgeht, jemand anderes werde reagieren.

Deshalb sollte bei wichtigen Vorgängen eindeutig kenntlich sein:

Wer muss handeln?

Andere Beteiligte können informiert oder konsultiert werden. Die Ausführungsverantwortung sollte jedoch eindeutig bleiben.

Bei Leistungsabweichungen sollte frühzeitig geklärt werden, wer welche Aufgabe übernimmt.

Beispielsweise:

Feststellung. Wer dokumentiert den Sachverhalt?

Bewertung. Wer beurteilt, ob eine Vertragsabweichung vorliegt?

Korrektur. Wer beseitigt die Abweichung?

Prüfung. Wer kontrolliert die Wirksamkeit?

kommerzielle Bewertung. Wer entscheidet über mögliche finanzielle Folgen?

Eskalation. Wer entscheidet über die nächste Stufe?

Eine klare Rollenverteilung verhindert, dass dieselbe Person gleichzeitig Feststeller, Entscheider und abschließender Prüfer ist, obwohl eine funktionale Trennung erforderlich wäre.

Nicht jeder Vorgang benötigt eine zweite Prüfung.

Bei wesentlichen Entscheidungen kann ein Vier-Augen-Prinzip jedoch sinnvoll sein.

Dies betrifft beispielsweise:

• erhebliche Vertragsänderungen,

• größere Nachträge,

• außergewöhnliche Zahlungen,

• strategische Verlängerungen,

• Anerkennung erheblicher Forderungen oder

• Entscheidungen mit erhöhtem Compliance-Risiko.

Dadurch wird nicht Verantwortung verdoppelt, sondern die Qualität und Nachvollziehbarkeit kritischer Entscheidungen erhöht.

Die Rollenstruktur sollte Situationen vermeiden, in denen Personen gleichzeitig unvereinbare Aufgaben wahrnehmen.

Beispielsweise kann es problematisch sein, wenn dieselbe Person:

• eine Leistung beauftragt,

• deren ordnungsgemäße Ausführung bestätigt und

• anschließend allein die zugehörige Rechnung freigibt,

obwohl der Vorgang ein erhebliches wirtschaftliches Volumen besitzt.

Je nach Organisation und Risiko kann eine geeignete Funktionstrennung erforderlich sein.

Verantwortungsmatrizen unterstützen dabei nicht nur die Effizienz, sondern auch die Compliance.

Der Vertrag regelt Leistungen zwischen Organisationen. Die interne Verantwortung innerhalb des Auftraggebers oder Auftragnehmers ist davon zu unterscheiden.

Der Auftraggeber kann beispielsweise intern festlegen, dass eine bestimmte Fachabteilung eine Prüfung durchführt.

Für den Auftragnehmer ist entscheidend, welche Stelle ihm gegenüber verbindlich handelt.

Umgekehrt kann der Auftragnehmer intern mehrere Fachabteilungen beteiligen. Für den Auftraggeber muss dennoch klar sein, wer das Ergebnis verantwortet.

Damit gilt:

Interne Arbeitsteilung darf externe Verantwortlichkeit nicht unklar machen.

Langjährige Vertragsbeziehungen entwickeln häufig informelle Kommunikationswege.

Dies kann die Zusammenarbeit erleichtern.

Problematisch wird es jedoch, wenn wichtige Prozesse nur deshalb funktionieren, weil sich einzelne Personen persönlich kennen und wissen, wen sie anrufen müssen.

Eine robuste Vertragsorganisation muss auch bei Personalwechsel funktionieren.

Die wesentlichen Rollen, Verantwortlichkeiten, Eskalationswege und Entscheidungsbefugnisse sollten deshalb institutionell beschrieben sein.

Persönlich gute Zusammenarbeit ist ein Vorteil. Sie darf jedoch kein Ersatz für Governance sein.

Zu Beginn eines neuen Vertrages sollte die Rollenstruktur nicht nur dokumentiert, sondern praktisch eingeführt werden.

Sinnvoll ist ein gemeinsamer Governance-Workshop, in dem Auftraggeber und Auftragnehmer insbesondere klären:

• Ansprechpartner,

• Rollen,

• Entscheidungsbefugnisse,

• Vertretungen,

• Kommunikationskanäle,

• Besprechungsstruktur,

• Eskalationswege,

• Änderungsprozesse,

• Notfallkontakte und

• relevante Systemzugänge.

Dadurch werden abstrakte Vertragsregelungen in eine funktionsfähige Betriebsorganisation übertragen.

Ändert sich eine Schlüsselrolle, sollte nicht lediglich ein Name in einer Kontaktliste ersetzt werden.

Erforderlich kann eine strukturierte Übergabe sein.

Diese umfasst beispielsweise:

• laufende Entscheidungen,

• offene Maßnahmen,

• aktuelle Eskalationen,

• kritische Termine,

• Vertragsänderungen,

• wesentliche Risiken,

• Budgetthemen,

• strittige Sachverhalte und

• wichtige Ansprechpartner.

Dadurch geht bei Personalwechsel möglichst wenig Vertragswissen verloren.

Bei wichtigen Rollen sollte nachvollziehbar sein, wann die Verantwortung gewechselt hat.

Dies kann insbesondere dann relevant sein, wenn später geklärt werden muss, wer zu einem bestimmten Zeitpunkt für:

• eine Entscheidung,

• einen offenen Vorgang,

• eine Freigabe oder

• eine Eskalation

Eine einfache Historisierung der Rollenzuordnung kann deshalb erheblichen Nutzen besitzen.

Eine Rollenstruktur, die zum Vertragsbeginn sinnvoll war, kann einige Jahre später unpassend sein.

Ursachen können sein:

• Organisationsänderungen,

• veränderte Leistungen,

• neue Systeme,

• andere Dienstleisterstrukturen,

• zusätzliche Standorte,

• veränderte Betreiberorganisation oder

• Erkenntnisse aus dem laufenden Vertragsbetrieb.

Deshalb sollten Verantwortlichkeiten regelmäßig überprüft werden.

Geeignete Anlässe sind beispielsweise:

• Jahresreview,

• wesentliche Vertragsänderung,

• Reorganisation,

• Wechsel von Schlüsselpersonen,

• Erweiterung des Leistungsumfangs oder

• wiederkehrende Eskalationen aufgrund unklarer Zuständigkeiten.

Wenn nicht feststeht, wer für einen Vorgang verantwortlich ist, entstehen typische Folgen:

• Entscheidungen verzögern sich,

• Fristen werden versäumt,

• Zusatzkosten entstehen,

• Mängel bleiben offen,

• Aufgaben werden doppelt erledigt,

• Leistungen werden nicht ausgeführt,

• Eskalationen erfolgen zu spät und

• Wissen geht verloren.

Unklare Zuständigkeit ist deshalb nicht lediglich ein organisatorisches Ärgernis.

Sie ist ein eigenständiges Risiko für Leistung, Kosten und Compliance.

Governance wird gelegentlich als zusätzliche Bürokratie wahrgenommen.

Eine gute Verantwortungsmatrix bewirkt das Gegenteil.

Wenn bereits im Voraus bekannt ist:

• wer zuständig ist,

• wer konsultiert werden muss,

• wer entscheiden darf und

• innerhalb welcher Grenzen,

muss die Organisation nicht bei jedem Vorgang erneut Zuständigkeiten klären.

Damit reduzieren klare Rollen:

• Abstimmungsaufwand,

• Mehrfachbearbeitung,

• unnötige Eskalationen und

• Entscheidungsverzögerungen.

Verantwortungsklarheit ist damit auch ein Produktivitätsfaktor.

Ein professionell organisiertes Vertragsmanagement benötigt keine möglichst große Zahl von Rollen.

Es benötigt eindeutige Verantwortung an den entscheidenden Stellen.

Für jeden wesentlichen Prozess sollte erkennbar sein:

Wer führt ihn aus?

Wer trägt die Verantwortung?

Wer entscheidet?

Wer muss einbezogen werden?

Wer muss informiert werden?

Wer vertritt die zuständige Person?

Wann erfolgt eine Eskalation?

Auftraggeber und Auftragnehmer kennen ihre jeweiligen Ansprechpartner und Entscheidungswege. Rollen bleiben auch bei Personalwechsel bestehen. Kritische Schnittstellen besitzen eine Koordinationsverantwortung. Entscheidungsbefugnisse sind von bloßen Kommunikationsrechten getrennt.

Damit wird aus einer Kontaktliste eine belastbare Vertragsorganisation.

Der entscheidende Grundsatz lautet:

Nicht möglichst viele Beteiligte schaffen Sicherheit, sondern eindeutig zugeordnete Verantwortung, passende Entscheidungskompetenz und verlässliche Vertretung.