Vertragskommunikation

Der Vertrag definiert Rechte, Pflichten, Leistungen und Verantwortlichkeiten. Der Betrieb erzeugt jedoch fortlaufend Situationen, die auf diese Regelungen angewendet werden müssen.

Ein technischer Vertrag kann beispielsweise festlegen, dass Störungen innerhalb bestimmter Zeiten zu bearbeiten sind. Im tatsächlichen Betrieb müssen Störungen jedoch zunächst gemeldet, klassifiziert, einem Vertrag zugeordnet, bearbeitet, zurückgemeldet und gegebenenfalls eskaliert werden.

Ein Reinigungsvertrag definiert Qualitätsanforderungen. Im Betrieb müssen Qualitätsabweichungen festgestellt, dokumentiert, kommuniziert, korrigiert und bewertet werden.

Ein Integrated-Facility-Management-Vertrag enthält umfangreiche Leistungen. Im laufenden Betrieb entstehen dennoch neue Bedarfe, Nutzerwünsche, technische Veränderungen und Abgrenzungsfragen.

Zwischen diesen beiden Ebenen vermittelt die Vertragskommunikation:

Vertrag → Information → Handlung → Rückmeldung → Bewertung → Entscheidung

Ohne diese Kommunikationskette kann selbst ein sorgfältig formulierter Vertrag seine Steuerungswirkung verlieren.

Im Facility Management findet täglich eine große Zahl informeller Abstimmungen statt. Ein Techniker spricht mit einem Nutzer, ein Objektleiter stimmt sich mit einem Dienstleister ab oder ein Mitarbeiter informiert telefonisch über eine Störung.

Diese Kommunikation ist notwendig. Sie sollte jedoch nicht mit verbindlicher Vertragskommunikation gleichgesetzt werden.

Sinnvoll ist eine Unterscheidung mehrerer Kommunikationsebenen.

Sie dient der täglichen Leistungserbringung.

Beispiele sind:

• Störungsmeldungen,

• Terminabstimmungen,

• operative Rückfragen,

• Zugangsinformationen,

• Arbeitskoordination,

• Nutzeranfragen und

• Statusmeldungen.

Sie bezieht sich unmittelbar auf die vereinbarte Leistung.

Dazu gehören beispielsweise:

• Leistungsabweichungen,

• Qualitätsmängel,

• SLA-Verfehlungen,

• Nachweise,

• Leistungsabgrenzungen,

• Prüfungen und

• Maßnahmen zur Vertragserfüllung.

Sie betrifft insbesondere:

• Preise,

• Rechnungen,

• Preisänderungen,

• Zusatzleistungen,

• Nachträge,

• Budgets und

• wirtschaftliche Auswirkungen.

Hierzu gehören Mitteilungen, die rechtliche oder vertragliche Wirkungen entfalten können, beispielsweise:

• Genehmigungen,

• Zurückweisungen,

• formale Aufforderungen,

• Vertragsänderungen,

• Ausübung von Optionen,

• Kündigungen oder

• sonstige nach dem Vertrag formgebundene Erklärungen.

Sie betrachtet die übergeordnete Vertragsentwicklung.

Beispiele sind:

• zukünftige Leistungsmodelle,

• Vertragsverlängerungen,

• Leistungsbündelungen,

• Innovationsmaßnahmen,

• langfristige Kostenziele und

• strategische Partnerschaftsfragen.

Diese Ebenen können miteinander verbunden sein, sollten organisatorisch jedoch unterscheidbar bleiben.

Nicht jede Information benötigt denselben Kommunikationsweg.

Eine ausgefallene Leuchte benötigt einen anderen Prozess als eine schwerwiegende Betreiberpflichtverletzung. Ein Nutzerwunsch benötigt eine andere Behandlung als eine Vertragsänderung mit erheblichen Kostenfolgen.

Deshalb sollte die Kommunikationsstruktur zunächst vom Kommunikationsgegenstand ausgehen.

Typische Kategorien sind:

• Störung,

• Mangel,

• Beschwerde,

• Leistungsanforderung,

• Information,

• Rückfrage,

• Nachweis,

• Entscheidung,

• Freigabe,

• Änderungsantrag,

• Zusatzleistung,

• Risiko,

• Sicherheitsereignis,

• Eskalation und

• formale Vertragsmitteilung.

Für jede Kategorie kann anschließend festgelegt werden:

Wer meldet?

Wer empfängt?

Welcher Kanal wird verwendet?

Welche Reaktionszeit gilt?

Welche Dokumentation ist erforderlich?

Wer entscheidet?

Wann wird eskaliert?

Dadurch entstehen reproduzierbare Kommunikationsprozesse.

Viele Konflikte im Vertragsmanagement entstehen, weil nicht eindeutig erkennbar ist, welche Bedeutung eine Mitteilung besitzt.

Die Aussage:

„Bitte prüfen Sie, ob dies kurzfristig umgesetzt werden kann.“

ist etwas anderes als:

„Wir beauftragen die Leistung gemäß freigegebenem Änderungsantrag.“

Ebenso ist:

„Aus unserer Sicht sollte die Anlage erneuert werden.“

noch keine Investitionsentscheidung.

Professionelle Vertragskommunikation sollte deshalb möglichst erkennen lassen, ob eine Mitteilung der:

Information,

Abstimmung,

Prüfung,

Empfehlung,

Entscheidung,

Freigabe oder

Beauftragung

dient.

Diese sprachliche und prozessuale Klarheit reduziert Missverständnisse erheblich.

Eine Person kann Ansprechpartner für einen Vertrag sein, ohne sämtliche Entscheidungen treffen zu dürfen.

Gerade bei komplexen FM-Verträgen existieren unterschiedliche Befugnisse.

Ein Objektleiter kann beispielsweise operative Leistungen koordinieren, während:

• Vertragsänderungen einer zentralen Vertragsverantwortung,

• zusätzliche Kosten dem Einkauf oder Budgetverantwortlichen,

• technische Änderungen einer Fachverantwortung und

• wesentliche Eskalationen dem Management

vorbehalten sind.

Deshalb sollte die Vertragsorganisation nicht nur Ansprechpartner benennen, sondern auch deren Kompetenzen festlegen.

Zu klären ist insbesondere:

• Wer darf operative Anweisungen geben?

• Wer darf Leistungen priorisieren?

• Wer darf zusätzliche Leistungen anfordern?

• Wer darf Kosten freigeben?

• Wer darf Vertragsänderungen vereinbaren?

• Wer darf Mängel anerkennen oder zurückweisen?

• Wer entscheidet über Eskalationen?

• Wer darf formale Vertragserklärungen abgeben?

Die Antwort auf diese Fragen sollte beiden Vertragsparteien bekannt sein.

Eine funktionierende Vertragskommunikation benötigt auf beiden Seiten erkennbare Ansprechpartner und Entscheidungsebenen.

Beispielsweise:

Auftraggeber

Operative Verantwortung

→ Vertragsverantwortung

→ FM-Leitung

→ Einkauf / kaufmännische Verantwortung

→ Management

Auftragnehmer

Operative Einsatzleitung

→ Objektleitung

→ Vertrags- oder Accountmanagement

→ Niederlassungs- oder Bereichsleitung

→ Geschäftsführung

Die Ebenen müssen nicht organisatorisch identisch sein. Sie sollten jedoch so aufeinander abgestimmt werden, dass auf jeder relevanten Ebene ein geeigneter Kommunikationspartner vorhanden ist.

Damit wird verhindert, dass operative Mitarbeiter Konflikte lösen sollen, die tatsächlich eine kaufmännische oder strategische Entscheidung erfordern.

Im täglichen Facility Management ist eine direkte Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten erwünscht und notwendig.

Techniker, Objektleiter, Nutzervertreter und Fachverantwortliche müssen sich unkompliziert abstimmen können.

Problematisch wird direkte Kommunikation jedoch dann, wenn dabei Entscheidungen getroffen werden, die:

• den Leistungsumfang verändern,

• zusätzliche Kosten verursachen,

• vertragliche Pflichten verändern,

• Termine verschieben,

• Haftungsfragen berühren oder

• andere Vertragspartner beziehungsweise Organisationseinheiten betreffen.

Die Kommunikationsordnung sollte deshalb nicht unnötig bürokratisch sein. Sie muss aber festlegen, wann eine operative Abstimmung in einen formalen Vertragsprozess überführt werden muss.

Telefonate, Videokonferenzen und persönliche Gespräche sind häufig die schnellste Form der Abstimmung.

Sie besitzen jedoch einen offensichtlichen Nachteil: Der genaue Inhalt ist später nur eingeschränkt nachvollziehbar.

Deshalb sollte gelten:

Je größer die technische, wirtschaftliche oder vertragliche Bedeutung einer Abstimmung, desto wichtiger ist ihre nachvollziehbare Dokumentation.

Eine mündlich getroffene relevante Entscheidung kann beispielsweise durch:

• Besprechungsprotokoll,

• Systemeintrag,

• Freigabevermerk,

• Entscheidungsvorlage oder

• formale schriftliche Bestätigung

gesichert werden.

Nicht jedes Gespräch benötigt ein Protokoll. Vertragsrelevante Entscheidungen sollten jedoch nicht ausschließlich im Gedächtnis einzelner Beteiligter bestehen.

Kommunikation funktioniert besonders schlecht, wenn Auftraggeber und Auftragnehmer unterschiedliche Auffassungen darüber besitzen, was bereits entschieden wurde.

Für relevante Sachverhalte sollte deshalb ein eindeutiger Status verwendet werden.

Beispielsweise:

neu

in Prüfung

Rückfrage erforderlich

in Abstimmung

Entscheidung erforderlich

freigegeben

abgelehnt

beauftragt

in Umsetzung

erledigt

geschlossen

Eine solche Statuslogik ist besonders bei Änderungen, Mängeln, Maßnahmen und offenen Entscheidungen hilfreich.

Damit wird sichtbar, ob ein Sachverhalt lediglich diskutiert oder tatsächlich entschieden wurde.

Professionelle Vertragskommunikation beginnt nicht erst nach Zuschlag.

Bereits bei der Vertragsgestaltung sollten wesentliche Kommunikationsprozesse festgelegt werden.

Dazu können gehören:

• Ansprechpartnerstruktur,

• Rollen und Befugnisse,

• Kommunikationskanäle,

• Service-Desk-Prozesse,

• Berichtspflichten,

• Besprechungsstruktur,

• Protokollierungsregeln,

• Eskalationsstufen,

• Freigabewege,

• Änderungsprozesse,

• Notfallkommunikation und

• formale Einreichungsregeln.

Dadurch wissen beide Vertragsparteien bereits vor Leistungsbeginn, wie die spätere Zusammenarbeit organisiert sein soll.

Besonders wichtig wird Vertragskommunikation während der Mobilisierung eines neuen Facility-Management-Vertrages.

In kurzer Zeit müssen zahlreiche Informationen zwischen Auftraggeber, bisherigem Auftragnehmer und neuem Auftragnehmer ausgetauscht werden.

Hierzu können gehören:

• Ansprechpartner,

• Anlagen- und Flächendaten,

• Wartungsinformationen,

• offene Mängel,

• laufende Maßnahmen,

• Zugangsberechtigungen,

• Sicherheitsanforderungen,

• Betreiberpflichten,

• Dokumentationen,

• Ersatzteilbestände,

• Schließ- und Zutrittssysteme,

• Dienstpläne und

• offene Nutzeranforderungen.

In dieser Phase sollte besonders klar geregelt sein, welche Information von wem bis wann geliefert und von wem bestätigt wird.

Schlechte Kommunikationsstrukturen während der Mobilisierung können Probleme erzeugen, die über Jahre in den späteren Vertragsbetrieb hineinwirken.

In vielen FM-Organisationen übernimmt ein Service Desk einen erheblichen Teil der operativen Kommunikation.

Hier laufen beispielsweise:

• Störungsmeldungen,

• Nutzeranfragen,

• Beschwerden,

• Service Requests und

• Statusanfragen zusammen.

Dies schafft Transparenz und ermöglicht eine systematische Zuordnung.

Der Service Desk sollte jedoch nicht automatisch über vertragliche oder kaufmännische Fragen entscheiden.

Ein Ticket kann beispielsweise eine zusätzliche Leistung auslösen. Ob diese Leistung bereits Bestandteil des Vertrages ist oder gesondert beauftragt werden muss, kann eine weitergehende Vertragsprüfung erfordern.

Die Kommunikationsarchitektur sollte deshalb definieren, wann ein operativer Vorgang an das Vertragsmanagement übergeben wird.

Nicht jede Störung stellt automatisch eine Vertragsverletzung dar.

Eine technische Anlage kann ausfallen, obwohl der Auftragnehmer seine Wartungsleistungen ordnungsgemäß erbracht hat. Ebenso kann eine einzelne Reklamation auftreten, ohne dass daraus bereits ein systemisches Qualitätsproblem folgt.

Umgekehrt können wiederkehrende Einzelstörungen auf strukturelle Defizite der Leistungserbringung hinweisen.

Die Vertragskommunikation sollte deshalb unterschiedliche Ebenen unterscheiden:

operatives Ereignis

→ fachliche Bewertung

→ Feststellung einer Leistungsabweichung

→ gegebenenfalls vertragliche Maßnahme

Diese Differenzierung verhindert eine unnötige Eskalation einzelner Vorgänge und ermöglicht gleichzeitig die Erkennung wiederkehrender Probleme.

Nutzerbeschwerden sind wichtige Informationen über die tatsächlich wahrgenommene Servicequalität.

Sie dürfen jedoch nicht isoliert in E-Mails oder persönlichen Gesprächen verbleiben.

Beschwerden sollten, soweit relevant:

• strukturiert erfasst,

• der betroffenen Leistung zugeordnet,

• bewertet,

• bearbeitet,

• beantwortet und

• bei wiederholtem Auftreten aggregiert ausgewertet werden.

Dadurch kann aus einzelnen Rückmeldungen ein belastbares Bild der Dienstleistungsqualität entstehen.

Die Kommunikation mit Nutzern und die Kommunikation mit dem Vertragspartner sollten dabei aufeinander abgestimmt sein.

Im laufenden Betrieb entsteht schnell eine informelle Kultur des:

„Das machen Sie bitte noch mit.“

Bei langjährigen Dienstleistungsbeziehungen können sich dadurch schrittweise Leistungsumfänge entwickeln, die vom dokumentierten Vertrag abweichen.

Dies ist sowohl für Auftraggeber als auch Auftragnehmer problematisch.

Der Auftraggeber verliert Transparenz über tatsächlich geschuldete Leistungen und Kosten. Der Auftragnehmer kann zusätzliche Leistungen erbringen, deren Vergütung später streitig wird.

Deshalb sollte die Kommunikation bei neuen Anforderungen möglichst früh klären:

Ist die Leistung bereits Vertragsbestandteil?

Falls nicht:

Ist sie freigabepflichtige Zusatzleistung, Vertragsänderung oder eigenständige Beauftragung?

Diese einfache Prüfung ist ein wesentlicher Bestandteil professioneller Vertragskommunikation.

Klare Kommunikationsprozesse dienen nicht ausschließlich dem Auftraggeber.

Auch der Auftragnehmer benötigt Sicherheit darüber:

• wer Weisungen erteilen darf,

• welche Anforderungen verbindlich sind,

• wie Zusatzleistungen beantragt werden,

• wann eine Entscheidung erwartet werden kann,

• wie Behinderungen oder Risiken mitgeteilt werden,

• wie Leistungsabweichungen bewertet werden und

• welche Stelle bei Konflikten entscheidet.

Transparente Regeln reduzieren damit Transaktionskosten auf beiden Seiten.

Sie verhindern, dass Mitarbeiter Zeit mit der Klärung von Zuständigkeiten verbringen oder Entscheidungen mehrfach eingeholt werden müssen.

Auch gut geführte Verträge enthalten Meinungsverschiedenheiten.

Auftraggeber und Auftragnehmer können beispielsweise unterschiedlich bewerten:

• ob eine Leistung im Vertragsumfang enthalten ist,

• wer eine Störung verursacht hat,

• ob eine Leistung vertragsgerecht erbracht wurde,

• ob Mehrkosten berechtigt sind oder

• wer ein bestimmtes Risiko trägt.

Eine solche Meinungsverschiedenheit sollte nicht automatisch die gesamte operative Zusammenarbeit beeinträchtigen.

Sinnvoll ist eine Trennung zwischen:

Klärung des strittigen Vertragsgegenstands

und

Fortführung der übrigen Leistungserbringung.

Damit kann ein einzelner Konflikt auf der zuständigen Ebene bearbeitet werden, ohne den gesamten Vertragsbetrieb unnötig zu belasten.

Eskalation ist kein Scheitern der Kommunikation. Sie ist Bestandteil professioneller Vertragsgovernance.

Problematisch ist vielmehr, wenn relevante Sachverhalte zu lange auf einer Ebene verbleiben, auf der sie nicht mehr gelöst werden können.

Eine geeignete Eskalationsstruktur kann beispielsweise unterscheiden zwischen:

operativer Klärung

→ Objekt- beziehungsweise Vertragsmanagement

→ kaufmännischer oder fachlicher Leitung

→ Managementebene

→ gegebenenfalls formalem Streitbeilegungsverfahren

Für den Übergang zwischen den Ebenen sollten sachliche Kriterien bestehen.

Eskalation sollte also nicht davon abhängen, wie nachdrücklich einzelne Personen auftreten, sondern vom Risiko, Zeitbedarf, wirtschaftlichen Umfang oder der Bedeutung des Sachverhaltes.

Im Facility Management existieren Situationen, bei denen reguläre Vertragskommunikation zu langsam wäre.

Dazu können insbesondere Ereignisse gehören, die:

• Personen gefährden,

• die Betriebssicherheit beeinträchtigen,

• kritische Anlagen betreffen,

• erhebliche Produktions- oder Nutzungsausfälle verursachen oder

• unmittelbare Schutzmaßnahmen erforderlich machen.

Für solche Situationen müssen besonders schnelle und eindeutig erreichbare Kommunikationswege bestehen.

Dabei ist klar zu unterscheiden zwischen:

sofortiger Gefahren- und Betriebsreaktion

und

nachgelagerter vertraglicher Bewertung des Ereignisses.

Die erste Priorität liegt in einer solchen Situation auf der erforderlichen betrieblichen Reaktion. Vertragsfragen können anschließend strukturiert bewertet werden.

Kommunikationsgovernance darf nicht dazu führen, dass jede Kleinigkeit mehrere Freigabestufen durchlaufen muss.

Die Struktur sollte deshalb dem Grundsatz folgen:

so einfach wie möglich, so formal wie erforderlich.

Routinevorgänge können weitgehend standardisiert und operativ abgewickelt werden.

Erst bei:

• erheblichen Leistungsabweichungen,

• zusätzlichen Kosten,

• Vertragsänderungen,

• relevanten Risiken,

• wiederholten Problemen oder

• wesentlichen Entscheidungen

sollte eine höhere Formalisierung einsetzen.

Damit bleiben operative Prozesse schnell, während relevante Vertragsentscheidungen ausreichend abgesichert werden.

Nicht jeder Beteiligte benötigt sämtliche Vertragsinformationen.

Ein Techniker benötigt möglicherweise:

• betroffene Anlage,

• Leistungsauftrag,

• Priorität,

• Termin und

• technische Vorgaben.

Der Objektleiter benötigt darüber hinaus:

• SLA,

• offene Mängel,

• Leistungsstatus und

• Dienstleisterinformationen.

• wirtschaftliche Auswirkungen,

• Änderungsstände,

• Eskalationen und

• Vertragsrisiken.

Das Management benötigt wiederum stärker verdichtete Informationen.

Professionelle Vertragskommunikation verteilt deshalb nicht möglichst viele Informationen, sondern die jeweils erforderlichen Informationen an die verantwortliche Stelle.

Digitale Kommunikation macht es einfach, große Verteiler einzurichten und zahlreiche Personen in Kopie zu setzen.

Dies erhöht jedoch nicht automatisch die Transparenz.

Wenn Verantwortliche täglich mit einer großen Zahl nicht relevanter Informationen konfrontiert werden, können wichtige Signale leichter übersehen werden.

Kommunikationsregeln sollten deshalb unterscheiden:

Wer muss handeln?

Wer muss entscheiden?

Wer muss informiert sein?

Wer benötigt die Information nicht?

Eine gute Kommunikationsarchitektur reduziert unnötige Nachrichten und erhöht gleichzeitig die Sichtbarkeit entscheidungsrelevanter Informationen.

E-Mail-Kommunikation erzeugt häufig lange Nachrichtenketten mit unterschiedlichen Anhängen und Zwischenständen.

Für komplexe Vertragsvorgänge ist deshalb ein gemeinsamer, nachvollziehbarer Sachstand sinnvoll.

Dies kann beispielsweise über:

• Vertragsmanagementsystem,

• CAFM,

• Service-Desk-System,

• Workflow-System,

• DMS oder

• eine andere definierte Kollaborationsplattform erfolgen.

Entscheidend ist weniger die konkrete Software als die Regel:

Wo befindet sich der verbindliche aktuelle Status eines Vorgangs?

Kommunikation kann weiterhin über unterschiedliche Kanäle erfolgen. Der relevante Vertragsstatus sollte jedoch an einer eindeutig definierten Stelle nachvollziehbar sein.

Eine dokumentierte Entscheidung ist nur dann langfristig wertvoll, wenn auch ihr Gegenstand erkennbar bleibt.

Statt lediglich:

„Freigegeben.“

sollte nachvollziehbar sein:

• was freigegeben wurde,

• auf welcher Grundlage,

• in welchem Umfang,

• zu welchen Kosten,

• zu welchem Termin,

• gegebenenfalls unter welchen Bedingungen und

• durch welche entscheidungsbefugte Person.

Dadurch kann die Entscheidung auch Monate oder Jahre später noch verstanden werden.

Besprechungsprotokolle werden schnell zu langen Verlaufsdokumenten.

Für die Vertragssteuerung sind jedoch insbesondere drei Kategorien entscheidend:

Entscheidungen

Maßnahmen

offene Punkte

Diese sollten möglichst eindeutig von allgemeinen Gesprächsinhalten getrennt werden.

Zu Maßnahmen gehören mindestens:

Verantwortlicher + Aufgabe + Termin + Status.

Zu Entscheidungen gehören:

Entscheidungsgegenstand + Ergebnis + Verantwortlicher beziehungsweise Freigebender + Datum.

Damit wird das Protokoll zu einem Steuerungsinstrument und nicht lediglich zur Gesprächsdokumentation.

Änderungen sind ein besonders sensibler Bereich der Vertragskommunikation.

Ein Änderungsbedarf beginnt häufig mit einer informellen fachlichen Diskussion.

Beispielsweise:

„Könnten Sie diesen Gebäudeteil zukünftig ebenfalls reinigen?“

Aus dieser Anfrage können jedoch neue Leistungen, zusätzliche Kosten und veränderte Verantwortlichkeiten entstehen.

Deshalb sollte eine klare Grenze bestehen zwischen:

Bedarf äußern

→ Lösung prüfen

→ Auswirkungen bewerten

→ Änderung beantragen

→ genehmigen

→ beauftragen

→ umsetzen.

Solange die erforderliche Genehmigung nicht vorliegt, sollte für beide Seiten eindeutig erkennbar sein, dass noch keine verbindliche Änderung vereinbart wurde.

Konflikte verschärfen sich häufig durch unpräzise oder personenbezogene Kommunikation.

Aussagen wie:

„Ihr Team funktioniert nicht.“

sind für eine belastbare Vertragssteuerung wenig geeignet.

Zielführender ist eine sachbezogene Struktur:

Was wurde vereinbart?

Was wurde tatsächlich festgestellt?

Welche Abweichung besteht?

Welche Auswirkung entsteht?

Welche Korrektur wird erwartet?

Bis wann muss sie erfolgen?

Damit bleibt die Diskussion am überprüfbaren Vertragsgegenstand.

Dies ist insbesondere bei wiederkehrenden Leistungsdefiziten wichtig.

Nicht jedes negative Ergebnis liegt im Verantwortungsbereich des Dienstleisters.

Beispielsweise kann eine niedrige technische Verfügbarkeit verursacht sein durch:

• mangelhafte Wartung,

• überalterte Anlagen,

• fehlende Ersatzteile,

• unzureichende Investitionen,

• falsche Bedienung,

• bauliche Eingriffe oder

• veränderte Nutzungsbedingungen.

Professionelle Vertragskommunikation sollte deshalb zunächst Sachverhalt und Ursache klären, bevor Verantwortlichkeiten oder kommerzielle Konsequenzen festgelegt werden.

Dies verbessert die Qualität von Entscheidungen und reduziert unnötige Konflikte.

Facility-Management-Verträge laufen häufig länger als die Amtszeit einzelner Ansprechpartner.

Mitarbeiter wechseln, Dienstleisterteams verändern sich und organisatorische Strukturen werden angepasst.

Wurde Vertragswissen überwiegend über persönliche Beziehungen und informelle Abstimmungen transportiert, geht bei solchen Veränderungen ein erheblicher Teil des Wissens verloren.

Eine strukturierte Kommunikations- und Dokumentationskultur bewahrt dagegen:

• Entscheidungen,

• Begründungen,

• offene Punkte,

• Leistungsprobleme,

• Erfahrungen,

• Änderungen und

• wesentliche Absprachen.

Damit wird die Vertragsorganisation weniger personenabhängig.

Auch die Beendigung eines Vertrages benötigt eine klare Kommunikationsstruktur.

Zu koordinieren sind beispielsweise:

• Übergabetermine,

• Dokumentationen,

• Daten,

• Anlageninformationen,

• Zugangsmedien,

• Schlüssel,

• Betriebsmittel,

• offene Bestellungen,

• Mängel,

• Restleistungen,

• Schlussabrechnung und

• Verantwortungsübergänge.

Der bisherige und gegebenenfalls neue Auftragnehmer benötigen dabei klar abgegrenzte Rollen.

Eine professionelle Exit-Kommunikation unterstützt einen kontrollierten Verantwortungsübergang und reduziert Informationsverluste.

Kommunikationsstrukturen sind nicht dauerhaft unveränderlich.

Während eines Vertrages kann sich zeigen, dass:

• Besprechungen zu häufig oder zu selten stattfinden,

• Teilnehmer nicht entscheidungsbefugt sind,

• Berichte keine relevanten Informationen enthalten,

• Eskalationen zu spät erfolgen,

• zu viele Kommunikationskanäle parallel genutzt werden oder

• operative Vorgänge unnötig formalisiert wurden.

Deshalb sollte die Kommunikationsstruktur regelmäßig auf ihre Wirksamkeit überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

Dabei sollte allerdings klar unterschieden werden zwischen organisatorischen Verbesserungen und Änderungen verbindlicher Vertragsregelungen.

Auch Kommunikationsprozesse können beobachtet werden.

Je nach Vertragsmodell können beispielsweise folgende Informationen hilfreich sein:

• Anzahl offener Entscheidungen,

• durchschnittliche Entscheidungsdauer,

• überfällige Maßnahmen,

• Zahl der Eskalationen,

• wiederkehrende Eskalationsthemen,

• nicht termingerecht beantwortete Anfragen,

• ungeklärte Änderungsanträge,

• Anteil fristgerecht geschlossener Protokollmaßnahmen und

• Dauer wesentlicher Klärungsvorgänge.

Diese Kennzahlen sollten nicht zum Selbstzweck erhoben werden. Sie können jedoch strukturelle Probleme der Zusammenarbeit sichtbar machen.

Professionelle Vertragskommunikation bedeutet weder maximale Formalisierung noch ausschließlich partnerschaftliche Informalität.

Facility Management benötigt beides:

eine konstruktive operative Zusammenarbeit und eine belastbare vertragliche Steuerung.

Eine partnerschaftliche Beziehung bedeutet nicht, dass Leistungsabweichungen oder Kostenfragen unklar bleiben sollten. Umgekehrt führt eine konsequente Vertragssteuerung nicht zwangsläufig zu einer konfrontativen Zusammenarbeit.

Gerade eindeutige Regeln können Vertrauen schaffen, weil beide Seiten wissen:

• was erwartet wird,

• wer entscheiden darf,

• wie Probleme behandelt werden und

• wie Entscheidungen nachvollzogen werden.

Die Vertragskommunikation verbindet zahlreiche andere Bestandteile des Vertragsmanagements:

Leistungssteuerung benötigt Rückmeldungen über die Leistung.

SLA- und KPI-Steuerung benötigt abgestimmte Bewertungsergebnisse.

Änderungsmanagement benötigt nachvollziehbare Anträge und Entscheidungen.

Risikomanagement benötigt frühzeitige Informationen über relevante Entwicklungen.

Fristenmanagement benötigt eindeutige Verantwortliche und Reaktionen.

Eskalationsmanagement benötigt definierte Kommunikationswege.

Berichtswesen verdichtet die relevanten Informationen für die jeweiligen Steuerungsebenen.

Damit ist Kommunikation keine zusätzliche Nebenfunktion, sondern die Infrastruktur, über die Vertragsmanagement praktisch stattfindet.

Ein professionell organisierter FM-Vertrag besitzt eine Kommunikationsarchitektur, in der Beteiligte nicht jedes Mal neu überlegen müssen, wie mit einem Sachverhalt umzugehen ist.

Für wesentliche Vorgänge ist klar:

wer kommuniziert,

wer verantwortlich ist,

welcher Kanal verwendet wird,

welche Reaktionszeit erwartet wird,

wer entscheiden darf,

wie die Entscheidung dokumentiert wird und

wann eine Eskalation erforderlich ist.

Operative Kommunikation bleibt dabei schnell und pragmatisch. Vertragsrelevante Entscheidungen werden dagegen nachvollziehbar abgesichert.

Das Ziel ist nicht mehr Kommunikation.

Das Ziel ist klarere, adressatengerechte und entscheidungsorientierte Kommunikation mit möglichst wenig Informationsverlust und möglichst hoher Nachvollziehbarkeit.

So entwickelt sich Vertragskommunikation von einer Ansammlung aus E-Mails, Besprechungen und Einzelabsprachen zu einem verbindlichen Bestandteil der Governance und Steuerung langfristiger Facility-Management-Verträge.