IH-Inhouse

Rechtlich ist das IH-Inhouse-Modell nicht in jedem Fall ein klassischer Fremdvertrag. Häufig beruht es auf Organisationsanweisungen, internen Leistungsvereinbarungen, Budgetregelungen, Zuständigkeitsordnungen und Managementvorgaben. Die frühere europäische Vereinbarungsnorm für FM stellt ausdrücklich fest, dass ein großer Teil der Vereinbarungslogik auch dann anwendbar ist, wenn der Leistungserbringer eine interne Einheit innerhalb der Kundenorganisation ist und der Ansatz über Service Level Agreements strukturiert wird. Praktisch bedeutet das: Auch ohne externen Anbieter braucht Inhouse-FM eine klare Verabredung darüber, wer was, in welcher Qualität, zu welchen Reaktionszeiten und gegen welches Budget leistet.

Wird die Leistung über eine rechtlich selbstständige, aber kontrollierte Tochter- oder Gemeinschaftseinheit erbracht, ist zusätzlich zu prüfen, ob es sich vergaberechtlich tatsächlich um eine Inhouse-Konstellation handelt oder um einen externen Beschaffungsvorgang. Artikel 12 der Richtlinie 2014/24/EU verlangt für den vergaberechtsfreien Inhouse-Tatbestand im Kern drei Dinge: eine Kontrolle ähnlich der über eigene Dienststellen, einen Tätigkeitsanteil von mehr als 80 Prozent für die kontrollierenden öffentlichen Auftraggeber und grundsätzlich das Fehlen einer beherrschenden privaten Kapitalbeteiligung. Bei gemeinsamer Kontrolle müssen die beteiligten Auftraggeber die strategischen Ziele und wesentlichen Entscheidungen gemeinsam maßgeblich beeinflussen können.

Organisatorisch folgt daraus eine zentrale FM-Regel: Auch ohne externen Hauptauftragnehmer dürfen Zuständigkeiten nie implizit bleiben. GEFMA beschreibt Betreiberverantwortung als festen Bestandteil professionellen Facility Managements; zugleich macht GEFMA deutlich, dass fehlendes Know-how und unklare Ansätze in der Praxis zu Haftungs- und Organisationsrisiken führen. Für die Inhouse-Organisation müssen deshalb Verantwortlichkeiten für Betrieb, Wartungsplanung, Störungsmanagement, Prüfkoordination, Arbeitsschutz, Notfallplanung, Dokumentation und Budgetkontrolle explizit festgelegt werden.

Der fachliche Leistungsumfang des IH-Inhouse-Modells kann selektiv oder breit angelegt sein. IFMA beschreibt FM-Aufgaben unter anderem als Gebäudeoperationen, Sicherheit, Instandhaltung, Krisen- und Notfallmanagement, Nachhaltigkeitsplanung, Budgetierung, Flächenmanagement und Business-Continuity-Planung. Ergänzend zeigt das IFMA-Trainingsprofil, dass Operations & Maintenance, Health & Safety, Contractor Management, Customer Relations, KPIs und Life-Cycle-Prozesse zu den zentralen internen FM-Arbeitsfeldern gehören. Daraus folgt: Inhouse-FM kann durchaus den Großteil des täglichen Gebäudebetriebs abdecken, während Spezialleistungen gezielt extern ergänzt werden.

Eine professionelle Inhouse-Struktur umfasst typischerweise die folgenden FM-Bereiche. Die Zuordnung unten ist eine praxisbezogene Synthese aus IFMA-, ISO- und europäischen FM-Prozessquellen.

Ein Inhouse-Modell sollte mit derselben Disziplin geführt werden wie ein externer FM-Vertrag. ISO 41012 hebt wesentliche Elemente des FM-Sourcings, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie typische Vereinbarungsstrukturen hervor. Die FM-Prozessführung nach aktueller europäischer Leitlinie betont zugleich, dass gut formulierte SLAs und KPIs für die Messung gegenüber Zielwerten unerlässlich sind. Ergänzend beschreibt die Implementierung von ISO 41001 ein Vorgehen über Baseline-Review, Dokumentation, Risikomanagement, operative Steuerungen, Maßnahmenplanung und kontinuierliche Verbesserung.

Praktisch sollte eine belastbare Inhouse-Regelung mindestens ein internes Leistungsverzeichnis, eine Rollen- und Stellenmatrix, eine Vertretungs- und Eskalationslogik, definierte Servicezeiten, genehmigte Budgets, einen Wartungs- und Prüfkalender, dokumentierte Notfallverfahren, Standards zur Dokumentenlenkung, ein Verfahren zur Kostenverrechnung und einen festen Review-Rhythmus enthalten. IFMA ordnet der FM-Funktion ausdrücklich Budgets, Performance-Metriken, Verantwortlichkeitsklärung, Stakeholder-Beziehungen, O&M-Taktik, Serviceerwartungen, SLAs und Ergebniskontrolle zu. Genau diese Bestandteile verhindern, dass das Inhouse-Modell personenabhängig oder informell bleibt.

Der wesentliche Unterschied zum Outsourcing liegt darin, dass die organisatorische Führungsverantwortung im Inhouse-Modell weitgehend in der eigenen Organisation verbleibt. Europäische FM-Grundlagen formulieren zugespitzt, dass nicht das Facility Management als Führungsfunktion, sondern nur einzelne Facility Services ausgelagert werden können. Zugleich zeigen Forschungs- und Praxisquellen aus dem FM-Kontext, dass Inhouse, Outsourcing, PPP und weitere Sourcing-Strategien nebeneinander bestehen. Die Entscheidung ist daher keine ideologische Frage, sondern eine Frage von Steuerungstiefe, Ressourcen, Risikobild und Leistungsmarkt.

Die folgende Gegenüberstellung beschreibt die typischen FM-Wirkungen beider Modelle. Sie ist als praxisorientierte Vergleichsmatrix zu verstehen, nicht als starres Dogma.

Für die FM-Praxis ist diese Abgrenzung besonders wichtig, weil Betreiberpflichten, Stakeholder-Steuerung und Zielvorgaben auch bei extern zugekauften Services nicht automatisch aus der Auftraggeberorganisation verschwinden. Wer Inhouse wählt, akzeptiert bewusst mehr Eigensteuerung; wer auslagert, muss umso präziser vertraglich, fachlich und qualitativ führen.

Auch im Inhouse-Modell sind Service Levels unverzichtbar. Die europäische FM-Prozessführung definiert den KPI als Kennzahl, die wesentliche Informationen über die Leistungsfähigkeit der Facility-Service-Erbringung liefert. Die aktuelle FM-Prozessleitlinie unterstreicht zudem, dass klar formulierte SLAs und KPIs essenziell sind, um Leistung gegenüber Zielen und Sollwerten messbar zu machen. IFMA behandelt systematisch Inspektionen, KPIs, Metriken, Kundenbeziehungen, Serviceerwartungen, Feedback sowie die Überwachung von Ergebnissen als Kernbestandteile professioneller FM-Arbeit.

Für Inhouse-FM sollten Service Levels deshalb mindestens Reaktionszeiten, Wiederherstellungszeiten, den Anteil präventiver Wartung, die Termintreue gesetzlicher Prüfungen, die Verfügbarkeit kritischer Anlagen, die Bearbeitungsdauer von Nutzeranfragen, die Qualität von Raumbereitstellungen und die Zufriedenheit interner Kunden abdecken. In der praktischen Steuerung bewähren sich dafür Helpdesk- und Work-Order-Daten, strukturierte Monatsberichte, Compliance-Audits, Heat-Map-Analysen von Störungsclustern und Management-Reviews. IFMA beschreibt den Helpdesk ausdrücklich als Schlüsselfunktion für Logging, Inspektionsplanung, Datenauswertung und operative Transparenz; zugleich verweist professionelles FM-Audit auf die Bedeutung nachvollziehbarer Feststellungen und dokumentierter Begründungen.

Der Erfolg des Inhouse-Modells hängt stark von der personellen Realität ab. HSE verlangt, dass alle Personen, die Arbeitsmittel nutzen oder deren Nutzung beaufsichtigen oder steuern, angemessen geschult sind; Kompetenz entsteht aus Training, Wissen, Erfahrung und Fertigkeit. HSE betont außerdem, dass Arbeitgeber klare Informationen, ausreichende Unterweisung und angemessene Aufsicht sicherstellen müssen. OSHA ergänzt, dass Arbeitgeber sichere Arbeitsmittel bereitstellen, diese instand halten, Verfahren kommunizieren und verständliche Sicherheitsschulungen durchführen müssen. Für Inhouse-FM bedeutet das: Die Organisation muss nicht nur Personal haben, sondern auch dessen technische Eignung, Befugnisse, Unterweisung, Werkzeuge und Führungsstruktur belastbar organisieren.

Gleichzeitig zeigen FM-Quellen, dass Personalknappheit ein reales Risiko ist. Der IFMA Staffing Report beschreibt die FM-Funktion als strategisch und kostenrelevant und stellt fest, dass Personalmangel im Alltag häufig als Belastung genannt wird. Inhouse-Strukturen sollten deshalb Ressourcen nicht auf Basis idealtypischer Annahmen, sondern auf Basis von Gebäudeportfolio, Öffnungszeiten, Anlagentiefe, Nutzerintensität, Prüfpflichten und Störungsprofilen planen.

Für spezialisierte oder gesetzlich geregelte Prüf- und Sicherheitsaufgaben reichen allgemeine Hausmeister- oder Betriebskapazitäten häufig nicht aus. DGUV weist für Prüfungen nach der Betriebssicherheitsverordnung ausdrücklich auf die Anforderungen an zur Prüfung befähigte Personen hin; HSE verlangt bei bestimmten Tätigkeiten ebenfalls kompetente Personen, etwa bei Prüfungen von Hebezeugen oder sicherheitsrelevanten Anlagen. Praktisch sollte die Inhouse-Regelung daher klar zwischen intern leistbaren Routinetätigkeiten und Leistungen unterscheiden, die zertifizierte, befähigte oder extern spezialisierte Fachkräfte erfordern.

Inhouse-Leistungen erscheinen nicht immer als externer Vertragspreis, sind aber keineswegs kostenneutral. IFMA ordnet der FM-Funktion ausdrücklich Budgetentwicklung, Kostenkonzepte, Chargeback-Logiken, Sourcing-Bedarfe, Vertragsaufsicht, Performance-Anforderungen und Metriken zu. Für den öffentlichen FM-Kontext erläutert IFMA außerdem die klassische Trennung zwischen Operating Budget und Capital Budget: Das operative Budget deckt den laufenden Betrieb, das Kapitalbudget größere Erneuerungen und längerfristige Investitionen ab. Ergänzend zeigt die Lebenszyklusbetrachtung, dass die Betriebsphase typischerweise 60 bis 80 Prozent der gesamten Lebenszykluskosten eines Gebäudes ausmacht.

Ein professionelles Inhouse-Modell braucht deshalb volle Kostentransparenz. Dazu zählen nicht nur Gehälter, sondern ebenso Reinigung, Wartung, Reparatur, Ausrüstung, Software, Dokumentation, Abschreibung, Spezialfirmen und Reservekapazitäten. Benchmarking ist dabei kein Luxus, sondern ein Steuerungsinstrument: IFMA hebt hervor, dass Benchmarks zu Instandhaltungskosten, Reinigung, Flächennutzung, Gehältern und Personaltrends helfen, Leistungs- und Budgetlücken sichtbar zu machen und Entscheidungen zu begründen.

Die Kostenstruktur lässt sich im FM-Kontext wie folgt gliedern.

Das Inhouse-Modell verlangt eine starke Governance, weil Eigentümer- bzw. Betreiberrolle und Leistungserbringung organisatorisch eng verbunden sind. ISO 41001 verlangt eine wirksame und effiziente FM-Leistung, die die Ziele der Bedarfsorganisation unterstützt und die Anforderungen interessierter Parteien berücksichtigt. ISO 41012 legt den Fokus auf Rollen, Verantwortlichkeiten und Vereinbarungsstrukturen. IFMA beschreibt FM darüber hinaus als Funktion mit Bezügen zu Budgetierung, Nachhaltigkeit, Flächenmanagement, Business Continuity, Sicherheit und Nutzeranforderungen. Daraus folgt in der Praxis, dass interne Schnittstellen zu Einkauf, Finanzen, Nutzern, Arbeitsschutz, Nachhaltigkeit, IT-nahen Systemen, Sicherheitsfunktionen und Top-Management bewusst gestaltet werden müssen.

Auch ein konsequentes Inhouse-Modell schließt externe Unterstützung nicht aus. Vielmehr sollte klar geregelt werden, wann externe Spezialisten für Spitzenlasten, Notfälle, gesetzlich geforderte Prüfungen, Spezialwartungen oder projektbezogene Expertise einzubinden sind. IFMA betont sowohl die Auswahl geeigneter Ressourcen nach Fähigkeit als auch das Monitoring von Verträgen und Arbeitsergebnissen; HSE und DGUV unterstreichen die Notwendigkeit kompetenter Personen für bestimmte Prüf- und Sicherheitsaufgaben. In der FM-Praxis empfiehlt sich daher ein sauber geregelter Beschaffungs- und Freigabeprozess mit dokumentierter Leistungsabnahme, vollständiger Dokumentenübergabe und qualifizierter Qualitätsprüfung externer Beiträge.

Die Hauptgefahren des IH-Inhouse-Modells liegen aus FM-Sicht nicht im Begriff „intern“, sondern in einer unzureichend geregelten Umsetzung. Typische Risiken sind Unterkapazitäten, unklare Zuständigkeiten, Kompetenzlücken, unvollständige Dokumentation, schwache Leistungskennzahlen, verdeckte Vollkosten, Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen und ein zu hoher Anteil reaktiver statt geplanter Arbeit. IFMA verweist auf den in der Praxis häufig genannten Personalmangel; GEFMA macht deutlich, dass fehlendes Know-how und unzureichende Betreiberorganisation zu Haftungs- und Organisationsrisiken führen; aktuelle FM-Leitlinien betonen die Bedeutung von SLA-, KPI-, Dokumentations- und Verbesserungslogiken.

Für die FM-Praxis ist das IH-Inhouse-Modell dann besonders geeignet, wenn direkte Steuerbarkeit, institutionelles Wissen, Nähe zu internen Nutzern und hohe Betriebskontinuität wichtiger sind als maximale Marktflexibilität. Damit das Modell belastbar funktioniert, sollte die Organisation ein formales internes Leistungsportfolio, messbare SLAs und KPIs, eine Qualifikations- und Vertretungsmatrix, eine dokumentierte Betreiber- und Notfallorganisation, lebenszyklusorientierte Budgetierung, regelmäßige Compliance- und Management-Reviews sowie einen klar definierten Einsatz externer Spezialisten etablieren. Richtig strukturiert kann das Inhouse-Modell einen verlässlichen Gebäudebetrieb, hohe Reaktionsfähigkeit und starke institutionelle Wissenshaltung sichern, ohne die strategische FM-Steuerung aus dem eigenen Haus zu verlagern.