CO-Co-Sourcing / Hybridmodell

Das Co-Sourcing-Modell ist kein einzelner gesetzlich fest definierter Vertragstyp. In der Praxis wird es regelmäßig über eine Vertragsarchitektur abgebildet, die mehrere Bausteine verbindet: einen Hauptvertrag oder Rahmenvertrag, Leistungsbeschreibungen, Service Level Agreements, Wartungs- und Instandhaltungsregelungen, Preis- und Vergütungsanhänge, Regelungen zu Subunternehmern, Daten- und Dokumentationspflichten sowie Übergabe- und Exit-Regeln. Unter deutschem Recht ist dabei wesentlich, ob rechtlich eher eine Tätigkeit als solche geschuldet ist oder ein bestimmter Erfolg: Beim Dienstvertrag steht die Leistung von Diensten im Vordergrund, beim Werkvertrag ein konkret geschuldetes Arbeitsergebnis. Viele FM-Modelle enthalten daher bewusst Dienstvertrags- und Werkvertragselemente nebeneinander.

Organisatorisch ist die Kernfrage die eindeutige Zuordnung von Pflichten und Entscheidungsrechten. Im FM genügt es nicht, Leistungen nur pauschal „zu übertragen“. Deutsche FM-Praxisquellen betonen vielmehr, dass Ausschreibungen und Verträge eine aussagekräftige Pflichten- und Schnittstellenmatrix enthalten sollen. Gerade bei der Betreiberverantwortung bleibt der Auftraggeber in den meisten Fällen dort in der primären Rolle, wo die tatsächliche Verfügungs- und Entscheidungsgewalt über Objekt und Betrieb liegt; eine Delegation ist nur wirksam, wenn ein fachlich geeigneter Empfänger ausgewählt, der Aufgabenbereich klar beschrieben und die Aufgabenerfüllung angemessen kontrolliert wird. Ein Hybridmodell ohne dokumentierte Delegations- und Kontrolllogik führt deshalb schnell zu Haftungsrisiken, Doppelarbeit, Freigabekonflikten und Qualitätsstreitigkeiten.

Eine belastbare Co-Sourcing-Vereinbarung muss das Betriebsmodell explizit beschreiben, nicht nur das gewünschte Ergebnis. RICS-Leitlinien nennen dafür einige besonders wichtige Grundsätze: Der Leistungsumfang muss detailliert definiert sein, es muss klar beschrieben werden, was enthalten und was ausgeschlossen ist, der Auftraggeber muss belastbare Basisdaten liefern, die Preisstruktur muss offenlegen, welche Leistungen und Kosten inbegriffen sind und wie Änderungen berechnet und freigegeben werden, und der Zahlungsmechanismus muss transparent und fair ausgestaltet sein. Genau daraus ergibt sich im FM die Pflicht, den Hybridbetrieb nicht allgemein, sondern prozessscharf zu vereinbaren.

Zu den in der Praxis unverzichtbaren Vertragsbestandteilen gehören daher eine Verantwortungsmatrix, ein Leistungskatalog, definierte Schnittstellen, Anforderungen an Personalstärke und Qualifikation, Zugangs- und Sicherheitsregeln, Dokumentations- und Nachweispflichten, Vorgaben zur Einbindung von Subunternehmern, Regeln zur Datenhoheit, ein formalisiertes Change-Management-Verfahren, ein Mobilisierungs- und Transitionplan, ein Governance-Kalender mit Meeting- und Reportingstruktur sowie klare Exit- und Insourcing-Handback-Regeln für Daten, Assets, Helpdesk-Historien, Instandhaltungsunterlagen und laufende Arbeiten. Für das Vertragsende fordern Beschaffungsleitfäden heute ausdrücklich einen Exit-Plan mit Aktivitäten, Meilensteinen, Rollen, Schnittstellen, Risiken, Asset-Transfers und Wissenstransfer.

Co-Sourcing liegt zwischen reiner Eigenleistung und vollständigem Outsourcing. Der praktische Unterschied liegt weniger in der Anzahl der Dienstleister als in der Frage, wo Kompetenzen, Entscheidungsrechte und Betriebsverantwortung verankert bleiben. Während beim Inhouse-Modell Planung, Steuerung und operative Ausführung weitgehend innerhalb der Organisation erfolgen, verlagert das Outsourcing wesentliche Leistungsanteile und häufig auch spezialisiertes Betriebswissen an einen externen Anbieter. Das Hybridmodell behält dagegen bewusst interne Kompetenzen für Strategie, Policy, Freigaben, Betreiberpflichten oder Nutzersteuerung und ergänzt sie um externe Selbst- oder Fremdleistung genau dort, wo Marktleistung wirtschaftlicher, skalierbarer oder fachlich stärker ist. FM-Standards beschreiben dieses Vorgehen ausdrücklich als Managementmodell, um zu entscheiden, welche FM-Services intern verbleiben und welche ersetzt oder extern erbracht werden sollen.

Die Verantwortungsmatrix ist der operative Kern des Co-Sourcing-Modells. ISO-nahe Quellen definieren eine Responsibility Assignment Matrix als dokumentierte Struktur zur Zuordnung delegierter Arbeitsverantwortung. Im FM reicht eine allgemeine organisatorische Zuständigkeit nicht aus; für jeden kritischen Prozess muss festgelegt sein, wer fachlich vorgibt, wer freigibt, wer ausführt, wer dokumentiert und wer informiert wird. Genau deshalb fordert die FM-Praxis bei Betreiberverantwortung ausdrücklich eine Pflichten- und Schnittstellenmatrix statt pauschaler Übertragungsklauseln.

Typische Schnittstellen liegen bei Störungsmeldung und Ticketannahme, Wartungsplanung, Nutzerkommunikation, Fristen- und Prüfmanagement, Notfallreaktion, Zutrittskoordination, Freigabe von Ersatzteilen und Zusatzaufwand, Rechnungsprüfung, Dokumentenaktualisierung und Überwachung eingesetzter Nachunternehmer. RICS weist zusätzlich darauf hin, dass auch die Zahlungs- und Vertragsbedingungen von Subunternehmern transparent sein und im Bedarfsfall übertragbar oder novierbar ausgestaltet werden sollten. Praktisch heißt das: Für jeden Schnittstellenprozess ist eine accountable Rolle festzulegen; überlappende Weisungsbefugnisse, doppelte Freigabeketten und ungeklärte Eskalationspfade sollten vertraglich ausgeschlossen werden.

Im Hybridmodell sind Service Levels und KPIs unverzichtbar, weil mehrere Parteien zu einem Gesamtergebnis beitragen. RICS beschreibt eine Performance-Logik, die aus Service Level, KPI und einer definierten Konsequenz bei Nichterfüllung besteht. Wichtig ist dabei, dass KPIs nicht nur vorhanden sind, sondern eine klare Frequenz, eine eindeutige Messmethode und ein verlässliches Reporting besitzen, zum Beispiel über monatliche Auswertungen aus dem CAFM-System oder Helpdesk-Daten. Zugleich weisen FM-Praxisquellen darauf hin, dass KPIs sparsam und zielgerichtet ausgewählt werden müssen: Zu viele Kennzahlen verwässern die Steuerungswirkung, und jede Kennzahl sollte einen klaren Eigentümer haben.

Für ein FM-Co-Sourcing sind typischerweise Reaktionszeiten, Erledigungszeiten, Quote präventiv erledigter Wartungen, Einhaltung gesetzlicher Prüfungen, Ticket-Abschlussquote, Anlagen- oder Serviceverfügbarkeit, MTTR/MTBF, Beschwerdebearbeitung, Dokumentationsqualität, Nutzerzufriedenheit und Pünktlichkeit der Berichte relevant. Die Leistungskontrolle sollte auf Ticket- und CAFM-Daten, monatlichen Betriebsberichten, Standort-Reviews, Audits und gemeinsamen Verbesserungsplänen aufbauen. Gute Praxis ist, KPIs in dem Rhythmus zu besprechen, in dem das funktionale Team tatsächlich Entscheidungen trifft; vielfach sind das wöchentliche, zweiwöchentliche oder monatliche Steuerungstermine.

Ein Hybridmodell verlangt eine vollständig transparente Kostenarchitektur, weil internes Personal, interne Systeme und externe Leistung gleichzeitig zum Endergebnis beitragen. RICS empfiehlt deshalb bereits in der Beschaffung, die Baseline der aktuellen Kosten und Services zu quantifizieren und im Preisaufbau sauber festzulegen, welche Leistungen enthalten sind, was ausgeschlossen ist und wie Änderungen kalkuliert und genehmigt werden. Kosten müssen transparent sein, damit nachvollziehbar bleibt, welche Leistung mit welchem Aufwand verbunden ist und ob weiterhin Value for Money gegeben ist.

In der praktischen Vergütung werden regelmäßig Fixhonorare für Grundservice und Management, Einheitspreise für standardisierte wiederkehrende Leistungen, Stundensätze für Sonderarbeiten, separate Material- und Ersatzteilkosten, Notdienstzuschläge sowie Mobilisierungs- und Transitionkosten kombiniert. IFMA-Erhebungen zeigen, dass in FM-Verträgen Festpreise verbreitet sind, daneben aber auch Cost-Pass-Through-plus-Fee-Modelle und Bonus-/Malus-Systeme genutzt werden. RICS ergänzt, dass Mobilisierungs- und Übergangskosten sichtbar gemacht und nicht intransparent versteckt werden dürfen; Benchmarking und Value Testing können zusätzlich eingesetzt werden, um bei längeren Vertragslaufzeiten die Marktgerechtigkeit von Preis und Leistung zu überprüfen.

Co-Sourcing funktioniert nur mit aktiver Governance, weil interne und externe Teams operativ wie ein gemeinsames Betriebsmodell handeln müssen, rechtlich aber unterschiedliche Rollen und Interessen behalten. RICS beschreibt Governance als strategische Hoheitsfunktion, die Entscheidungen vorbereitet, Ressourcen zuweist, Berichte prüft und mit Senior Stakeholdern kommuniziert. Typische Governance-Strukturen arbeiten mit einem Steering Board, regelmäßigen Dashboard-Berichten, detaillierteren Monatsberichten und daraus abgeleiteten Team- und Steuerungssitzungen. Ergänzend zeigen FM-Praxisquellen, dass Eskalationswege ausdrücklich trainiert und in Governance-Meetings regelmäßig überprüft werden sollten, damit Probleme nicht erst auf Leitungsebene sichtbar werden.

Besonders wichtig ist das Change Management. FM-Anforderungen ändern sich, wenn neue Gebäude hinzukommen, Flächen entfallen, Nutzungsprofile wechseln, zusätzliche Standorte integriert werden, neue technische Anlagen in Betrieb gehen, digitale Werkzeuge eingeführt werden oder sich Compliance-Anforderungen verschärfen. RICS empfiehlt daher ausdrücklich einen vertraglichen Change-Control-Mechanismus, einschließlich abgestimmter Preislogik, Toleranzbereichen für kleinere Änderungen und klarer Verfahren für größere Scope-Anpassungen. Zusätzlich sollten Dispute-Resolution- und Eskalationsrouten schon vor dem ersten Konflikt vereinbart werden. So wird aus einem Hybridmodell kein starres Konstrukt, sondern ein steuerbares Betriebs- und Entwicklungsmodell.

Die wesentlichen Risiken des Co-Sourcing liegen in unklaren Schnittstellen, doppelten Zuständigkeiten, Lücken zwischen internen und externen Teams, versteckten Kosten, schwacher Dokumentation, mangelhafter Datenqualität, unzureichend getesteten Eskalationswegen und fehlenden Exit-Regelungen. Werden Betreiberpflichten oder delegierte Aufgaben nur pauschal übertragen, ohne fachlich geeignete Empfänger, saubere Dokumentation und wirksame Kontrolle, entstehen zusätzliche Haftungsrisiken. Ebenso problematisch ist eine KPI-Architektur, die zwar gemessen wird, aber keine Steuerungswirkung entfaltet oder deren Ergebnisse nie im Governance-Prozess besprochen werden.

Für die Praxis des Facility Managements ist Co-Sourcing dann besonders geeignet, wenn der Auftraggeber strategische Steuerung, internes Organisationswissen und Betreiberkompetenz erhalten will, zugleich aber externe Spezialkompetenz, operative Skalierbarkeit und Marktflexibilität gezielt nutzt. Das Modell funktioniert am besten, wenn folgende Gestaltungsgrundsätze eingehalten werden: eine belastbare Pflichten- und Schnittstellenmatrix, je Prozess eine verantwortliche Hauptrolle, klar definierte Leistungs- und Freigabeketten, messbare SLAs und KPIs mit benannten Ownern, ein gemeinsames Reporting- und CAFM-Gerüst, transparente Preis- und Änderungsregeln, aktive Governance mit fixen Eskalationspfaden sowie vertraglich saubere Transition-, Exit- und Handback-Regeln. Richtig aufgebaut verbindet das Hybridmodell die Vorteile von Inhouse und Outsourcing und reduziert zugleich die Abhängigkeit von nur einer der beiden Logiken.