FM-Vereinbarungen
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DIE GESTALTUNG VON FACILITY-MANAGEMENT-VEREINBARUNGEN ERFORDERT EINE UMFASSENDE KENNTNIS DER GESCHÄFTSPROZESSE UND ANFORDERUNGEN EINES UNTERNEHMENS
Durch eine klare und präzise Formulierung von Vereinbarungen profitieren sowohl Dienstleister als auch Kunden langfristig. Die Verträge enthalten alle wichtigen Details und Konditionen, um Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden. Eine regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung der Vereinbarungen stellt sicher, dass sie den sich ändernden Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen.
Verwalten von Vereinbarungen in der Facility-Management-Branche
Erstellen der FM- Vereinbarung
In der FM-Vereinbarung sind die Aufgaben beschrieben, die das Facility Management für die Liegenschaft(en) und dort für die einzelnen Nutzer durchführt. Um den Umfang der Leistungserbringung festzulegen, stimmen die oberste Leitung und das Facility Management eine Leistungsvereinbarung verbindlich ab.
Die oberste Leitung vertritt alle internen und gegebenenfalls externen Nutzer, für die diese Vereinbarung gleichermaßen gilt, und sorgt dafür, dass den Nutzeranforderungen bezüglich Qualität und Quantität zu vereinbarten Kosten entsprochen wird.
Die FM-Vereinbarung ist ein internes Dokument. In ihr wird auf Sanktionsmöglichkeiten und arbeitsrechtliche Konsequenzen verzichtet. Der Schwerpunkt liegt darauf, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tun sollen. Auf dieser Grundlage können die Organisationsziele klar erkannt, verfolgt und erreicht werden. Das Vorhaben wird dadurch messbar. Alle Beteiligten wissen, dass sie die Unterstützung aller Leitungsgremien haben, und ziehen gemeinsam "an einem Strang".
Das entsprechende externe Dokument ist der FM-Vertrag (Vertrag über Facility-Services).
Erstellen eines FM- Vertrages
In der FM-Literatur und in den Unternehmen existieren zahlreiche Vertragsbeispiele und -Muster. Sie alle können mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt sein.
In vielen Unternehmen besteht jedoch Unsicherheit über Form und Inhalt von Verträgen für Leistungen des Facility Managements. Oftmals sind die Verträge nicht einheitlich oder nicht nach den neuesten Richtlinien gestaltet. Es gibt auch Fälle, in denen die Nachfrager von Facility Services nicht länger auf die Vertragsvorgaben ihrer Anbieter angewiesen sein möchten und stattdessen eigene Vereinbarungen treffen möchten.
In diesem Kontext beschäftigen wir uns damit, wie ein eigenes Vertragskonvolut erstellt wird, beginnend beim Werkvertrag über das Leistungsverzeichnis bis hin zu vielen wichtigen Vertragsanhängen.
Die Basis für diese Erstellung bildet die DIN EN 15221 Teil 2 „Leitfaden zur Ausarbeitung von Facility Management-Vereinbarungen“.
Im Anhang „Erstellen eines FM-Vertrages“ sind alle Unterlagen aufgeführt, die für einen Vertrag benötigt werden. Diese Unterlagen müssen an das jeweilige Unternehmen angepasst werden.
Sie finden hier:
Den Werkvertrag (als Muster-FM-Vertrag)
Objektive Bewertungskriterien des Angebotes
Das Leistungsverzeichnis
Technische Anlagendaten
Übersicht technische Dokumentation
Arbeitskarten in Anlehnung an VDMA 24186 ff
Checkliste
Inspektions- u. Wartungsplan
Prinzip-Beispiel Prüfprotokoll
Qualitätsgespräche
Störungsbeseitigungsmeldung
CAD- und CAFM- Richtlinie
Dokumentationsrichtlinie
Nennung spezifischer mitgeltender Richtlinien
Sicherheitsanforderungen, wie Fachbetriebliche Zulassungen, Gefährdungsbeurteilung des AN. Einweisungsprotokoll für Fremdfirmen u.a.
Diverse Vertragsbestimmungen, wie Geheimhaltungsvereinbarung, Ersatzteil- und Lagerbevorratungslisten
Diverse durch den AN zu liefernde Dokumente, wie Angaben zur Rufbereitschaft, IH- Kurzkonzept, Bietererklärung des AN, Nachunternehmerliste des AN.
Nach der Einführung der europäischen DIN EN 15221 ist es an der Zeit und im Sinne dieser Norm, die Verträge mit ihrer Hilfe zu harmonisieren.
Vor Beginn eines Vertragsabschlusses im Rahmen einer Ausschreibung wird sichergestellt, dass alle Begrifflichkeiten von den Partnern in gleicher Weise verstanden werden. Hierzu werden unter anderem die Definitionen der Normen benutzt.
Anlass für Ausschreibungen
Die heutige Zeit ist durch weitgehende Arbeitsteilung geprägt. Viele Unternehmen bedienen sich Dritter, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Dies geschieht sowohl in der materiellen Produktion als auch im Dienstleistungsbereich. Ein Beispiel hierfür sind die vielen Zulieferbetriebe in der Autoindustrie.
Im Facility Management haben sich im Laufe der Jahre Unternehmen herausgebildet, deren Kerngeschäft Facility Services sind. In dem Maße, wie die Unternehmen davon überzeugt sind, dass Dritte die in ihren Unternehmungen benötigten Serviceleistungen besser, also qualitativ hochwertiger und wirtschaftlicher, ausführen können, vergeben sie diese Leistungen.
Dabei befinden sich die Unternehmen stets im Zwiespalt. Einerseits ist es angenehm, wenn geübtes und örtlich erfahrenes Personal zur Verfügung steht; andererseits befürchten sie, dass Preise und Qualität im Laufe der Jahre „einbetoniert“ werden. Um diesen „Beton“ aufzubrechen, führen Unternehmen Ausschreibungen durch, um Neuordnungen von Leistungen Dritter zu erreichen. Dies erfolgt vielfach aber primär mit Blick auf die Preise.
Insbesondere in öffentlich-rechtlichen Unternehmen, wo ein sorgsamer Umgang mit Geldern im Vordergrund stehen muss, sind Ausschreibungen zudem probate Mittel, um der Korruption vorzubeugen. Dabei ist klar, dass Korruptionsvorbeugung natürlich allgemein gilt.
Im Dienstleistungsbereich ist es zusätzlich wichtig, Intangibilitäten zu vermeiden, weil die Leistungen meist nicht auf den ersten Blick bezüglich ihrer Qualität geprüft werden können.
Der „richtige“ Zeitpunkt für Ausschreibungen
Die Erfahrung zeigt, dass entweder betriebliche Vorgaben, zum Beispiel durch den Einkauf, oder das „Bauchgefühl“ über den Zeitpunkt von Ausschreibungen entscheiden. Oft heißt es: „Es wird mal wieder Zeit.“
Dabei sollte es eigentlich klare Kriterien geben, die den Zeitpunkt einer Ausschreibung bestimmen. Mögliche Kriterien könnten sein:
Herausforderungen in der Dienstleisterbeziehung
Die preisliche Entwicklung: Die erwarteten Kosteneinsparungen sind ausgeblieben.
Die Qualitätsentwicklung: Es gibt oft Beschwerden oder Ärger über vermeintlich schlechte Qualität.
Intransparenz: Leistung und Preis stehen nicht im richtigen Verhältnis zueinander.
Kompetenzschwierigkeiten: Die eigene fachliche Weiterentwicklung hat den Wissensstand des Dienstleisters überholt.
Unzuverlässigkeit: Immer wieder muss man nachhaken.
Personelle Probleme: Das Personal verhält sich illoyal, ist nachlässig, zeigt geringes Engagement usw
Objektive Bewertung und Steuerung von Ausschreibungen
Die Evidenz dieser Einschätzungen variiert und kann stark durch persönliche Eindrücke und Auffassungen geprägt sein. Sie sind möglicherweise nicht immer frei von Tendenzen, und persönliche Interessen handelnder Personen könnten eine Rolle spielen.
Um solche subjektiven Einflüsse zu minimieren, müssen Entscheidungskriterien messbar sein. Messbare Kriterien sind frei von persönlichen Einflüssen und bieten eine objektive Grundlage für Entscheidungen.
Ausschreibungsaktivitäten sollten daher mit Hilfe von belastbaren Kennziffern gesteuert werden. Hier einige Beispiele für solche Kennziffern:
Leistungsindikatoren: Etablierung von Key Performance Indicators (KPIs), die die Leistung des Dienstleisters objektiv bewerten.
Kostenanalyse: Eine detaillierte Aufschlüsselung und Überwachung der Kosten im Vergleich zu den vereinbarten Budgets und Marktpreisen.
Kundenzufriedenheit: Regelmäßige Umfragen oder Feedbacks von den Nutzern der Dienstleistungen, um die Zufriedenheit objektiv zu messen.
Compliance-Prüfungen: Überprüfung, inwieweit der Dienstleister die gesetzlichen und vertraglichen Anforderungen erfüllt.
Zeitliche Analyse: Überwachung der Einhaltung von Fristen und Reaktionszeiten durch den Dienstleister.
Die Messung der Qualität von Dienstleistungen bleibt ein besonderes Thema. Sie erfordert die Entwicklung von klaren, spezifischen und messbaren Standards und Kriterien, die im Vertrag festgelegt und regelmäßig überprüft werden.
Diese belastbaren Kennziffern ermöglichen eine gezielte und objektive Steuerung von Ausschreibungsaktivitäten. Sie tragen dazu bei, das Risiko von Verzerrungen durch persönliche Interessen oder Eindrücke zu verringern.
Hier einige Beispiele:
| Wirksamkeit des Helpdesk-Services(Reaktionszeiten) | %, Verhältniszahl unerledigte zu erledigten Arbeitsaufträgen |
| Einhaltung von (wichtigen) Richtterminen | Stück Grenzterminüberschreitungen |
| Termintreue bei Auftragserledigungen | % Terminüberschreitungen für Erledigung der Aufgaben in einem Berichtszeitraum |
| Korrektur von Fehlern | Max. zulässige Zeit für die Korrektur von Fehlerndifferenzieren nach Prioritäten, die sich nach Schadenserwartungen richten |
| Komfort der Dienstleistungen | Kundenzufriedenheitsanalyse |
Festlegen, was ausgeschrieben werden soll
Die auszuschreibenden Leistungen sollten sich an Zuständigkeiten orientieren. Meist sind solche Zuständigkeiten gegliedert nach
Technische Anlagen, Gebäudekomplexe und FM-Prozesse
Technischen Anlagen,
Gebäudekomplexen,
Tätigkeitsbereiche (FM-Prozesse z.B. Wartung, Planung, Instandsetzung, Reinigung usw.).
Klare Geschäftsverteilungen und Stellenbeschreibungen
Die Unternehmen müssen hierfür klare Geschäftsverteilungen und Stellenbeschreibungen besitzen.
Die Erfahrung zeigt allerdings, dass dies häufig nicht der Fall ist. So sind die Facility Manager oft auf sich allein gestellt, wenn es darum geht, entsprechende Leistungen in ihrem Verantwortungsbereich zu erkennen und zu bestimmen.