Anlage Schnittstellenmatrix Projektsteuerungsvertrag Projektmanagement

• Typischer Aufbau: Die Matrix wird meist als Tabelle mit Zeilen für einzelne Leistungen/Projektaufgaben und Spalten für die Beteiligten Rollen erstellt. In der linken Spalte sind alle relevanten Aufgaben aufgeführt – oft gegliedert nach Themenblöcken oder Projektphasen. Gängige Gliederungen orientieren sich an den fünf Handlungsbereichen des Projektsteuerers (A bis E nach AHO) oder an Projektphasen (Projektvorbereitung, Planung, Ausführungsvorbereitung, Ausführung, Projektabschluss). Die oberen Spaltenüberschriften nennen die verantwortlichen Parteien, z.B. Bauherr/Auftraggeber, Projektsteuerer (externer Dienstleister als Bauherrenvertretung) und Planer (Objektplaner/Architekt und Fachplaner). Gegebenenfalls werden weitere Spalten für Bauleiter/Objektüberwachung, Auftragnehmer/Baufirmen oder Sonderfachleute hinzugefügt, falls diese in die Aufgabenverteilung einbezogen werden sollen.

• Eintragungen in der Matrix: An den Schnittpunkten von Aufgaben und Rollen wird vermerkt, welche Rolle welche Art von Verantwortung trägt. Dies kann durch Abkürzungen oder Symbole geschehen, zum Beispiel: "V" für verantwortlich (Hauptverantwortung/Durchführung), "M" für mitwirkend (unterstützende Mitwirkung), "E" für entscheident (fällt die endgültige Entscheidung bzw. Abnahme) oder "I" für informiert (kenntniszunehmen). Alternativ nutzt man einfache Markierungen wie "X" in der Spalte der hauptverantwortlichen Stelle und ggf. Fußnoten oder Kommentare für Mitwirkungspflichten. Entscheidend ist, dass aus der Tabelle eindeutig hervorgeht, wer welche Aufgabe erfüllt, wer unterstützt und wo Abstimmungen nötig sind.

• Projektorganisation & Kommunikation: Einrichtung von Projektstruktur und -organisation, Festlegung von Kommunikations- und Abstimmungswegen, Einberufung von Projektbesprechungen, Protokollführung etc. – typischerweise vom Projektsteuerer vorbereitet und koordiniert, unter Mitwirkung des Bauherrn bei wichtigen Entscheidungsrunden.

• Qualitäts- und Quantitätenmanagement: Festlegung von Projektzielen und Qualitätsstandards, Überprüfung der Planungsunterlagen auf Vollständigkeit und Einhaltung der Vorgaben. Hier liefert der Planer die technischen Beiträge (Planerstellung, fachliche Lösungen) und der Projektsteuerer prüft und koordiniert die Zielerreichung; der Bauherr definiert initiale Ziele und Abnahmekriterien.

• Kostenmanagement: Aufstellung der Kostenschätzungen und -berechnungen nach DIN 276 (meist durch den Planer als Grundleistung der Planung), fortlaufende Kostenkontrolle, Vergleich Soll-Ist und Kostensteuerung (durch den Projektsteuerer als Kernleistung), sowie Budgetfreigaben und finanzielle Entscheidungen (Bauherr). Die Matrix hält z.B. fest, dass der Projektsteuerer Kostenpläne überwacht und bei drohenden Budgetüberschreitungen den Bauherrn rechtzeitig informiert und Entscheidungen einholt.

• Termin- und Kapazitätsmanagement: Erstellung eines Gesamtterminplans für Planung und Bau (in Abstimmung zwischen Projektsteuerer und Planer, basierend auf deren Fach- und Ressourceninputs), laufende Terminüberwachung und -steuerung (durch Projektsteuerer) sowie Entscheidung über Terminverschiebungen oder Beschleunigungsmaßnahmen (beim Bauherrn).

• Vertrags- und Behördenmanagement: Koordination der Ausschreibungen und Vergaben (Projektsteuerer erstellt Vergabeplan, Planer erstellt Leistungsverzeichnisse, Bauherr schließt Verträge), sowie Einholen behördlicher Genehmigungen (Planer bereitet Bauanträge und Fachgenehmigungen vor, Bauherr unterzeichnet Anträge, Projektsteuerer koordiniert Termine und Informationsfluss mit Behörden).

Diese Auflistung ist beispielhaft und wird im konkreten Projekt an die vertraglich vereinbarten Leistungen angepasst. Wichtig ist, dass die Matrix alle Aufgaben abdeckt, die in der Schnittmenge zwischen Bauherr, Projektsteuerer und Planern liegen, um klar festzulegen, wer von diesen Parteien was leistet. Da die Projektsteuerung teils Architektenaufgaben (wie Koordination der Planung) und teils Bauherrenaufgaben (wie Projektorganisation aus Auftraggebersicht) übernimmt, decken ihre Aufgabenfelder „zwei Seiten“ ab. Gerade deshalb muss die Aufgabenabgrenzung schriftlich fixiert sein, damit alle Beteiligten wissen, welche Pflichten der Projektsteuerer dem Planer abnimmt und in welchen Bereichen er nur im Auftrag des Bauherrn handelt. Die Schnittstellenmatrix fungiert hier als klarer Vertragspendel, der Missverständnisse vorbeugt.

Eine Schnittstellenmatrix konzentriert sich auf die Beziehungen zwischen den wichtigsten Akteuren im Projektmanagement: Auftraggeber (Bauherr), Projektsteuerer und Planer.

• Bauherr / Auftraggeber: Er trägt die oberste Verantwortung für das Projekt und alle Entscheidungen, die das Projektziel, das Budget und wesentliche Änderungen betreffen. In der Matrix taucht der Bauherr oft als entscheidungsverantwortlich auf: Er genehmigt Planungen, gibt Budgets frei, entscheidet über Änderungsanträge und nimmt Leistungen ab. Außerdem bleibt der Bauherr für gewisse gesetzliche Pflichten verantwortlich, z.B. Betreiberverantwortung oder Sicherheit auf der Baustelle, sofern diese nicht vertraglich übertragen wurden. Der Bauherr delegiert operatives Management an den Projektsteuerer, muss aber bei kritischen Meilensteinen eingebunden werden (Entscheidungstermine). Seine Holschuld ist es zudem, rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen und Vorgaben zu liefern, damit das Projekt nicht verzögert wird (im RACI-Sinne oft "A" = Accountable).

• Projektsteuerer (Bauherrenvertretung): Als verlängerter Arm des Bauherrn übernimmt der Projektsteuerer steuernde, koordinierende und kontrollierende Aufgaben in nahezu allen Handlungsbereichen. Er ist typischerweise verantwortlich für die Durchführung vieler Managementaufgaben: Projektorganisation einrichten, Termine und Kosten planen und überwachen, Risiken managen, Projektbeteiligte koordinieren und informieren. Der Projektsteuerer ist die Schnittstelleninstanz, die zwischen allen Parteien vermittelt. Er sorgt z.B. dafür, dass Planergebnisse fristgerecht vorliegen, informiert den Bauherrn laufend über den Projektfortschritt und holt erforderliche Entscheidungen ein. Allerdings hat der Projektsteuerer keine Entscheidungsbefugnis in Rechtsgeschäften, sofern ihm der Bauherr nicht Vollmacht erteilt – das heißt, er kann z.B. nicht selbst Verträge mit Firmen schließen oder Planungsänderungen anweisen, sondern nur vorbereiten und empfehlen. In der Matrix ist der Projektsteuerer bei den meisten Steuerungsaufgaben als hauptverantwortlicher Durchführer eingetragen, bei Planungsaufgaben oft als Mitwirkender/Koordinator und bei Entscheidungen als Empfehler, aber nicht Entscheider. Seine Rolle ist die eines Koordinators und Controllers, der alle Fäden zusammenführt.

• Planer (Architekt und Fachplaner): Die Planer sind für die inhaltliche Erbringung der Planungsleistungen zuständig. Ihnen obliegt die Objektplanung (Architekt für Gebäude, Ingenieure für Tragwerk, TGA etc.) gemäß HOAI-Leistungsphasen, inklusive Erstellung von Zeichnungen, Berechnungen, Leistungsverzeichnissen und fachtechnischer Überwachung der Ausführung. In der Schnittstellenmatrix werden Planer primär als verantwortlich für die fachliche Durchführung der Entwurfs- und Ausführungsplanung geführt. Zudem haben sie Mitwirkungspflichten im Projektmanagement: z.B. Zuarbeit für Termin- und Kostenpläne (Mengen und technische Inputs liefern), Teilnahme an Koordinationsbesprechungen, Prüfen von Ausführungsdetails oder Rechnungen aus fachlicher Sicht. Planer sind also bei vielen Aufgaben mitwirkend oder konsultativ beteiligt – etwa um technische Anforderungen zu liefern oder Varianten zu bewerten. Im Rahmen der Bauüberwachung (wenn sie vom Architekten übernommen wird) tragen sie auch Verantwortung für die Qualitätskontrolle vor Ort. In der Matrix tauchen Planer daher häufig in Spalten Mitwirkung (z.B. bei Kostenplanung: Architekt liefert Massenermittlungen; Projektsteuerer rechnet Kostenrahmen) und Durchführung (bei rein planerischen Aufgaben wie Bauantrag erstellen). Die Planer sind nicht entscheidungsbefugt über Projektgrundlagen; sie unterbreiten jedoch dem Bauherrn Lösungsvorschläge, die dieser dann – beraten durch Projektsteuerer – genehmigt.

Weitere mögliche Rollen in einer erweiterten Matrix könnten Bauüberwacher (örtliche Bauleitung) oder Fachgutachter sein, doch im Kern geht es um die Schnittstellen zwischen den drei genannten Hauptakteuren. Die Matrix hilft, Überlappungen zu vermeiden: Beispielsweise überschneiden sich die Pflichten von Architekt und Projektsteuerer bei der Terminplanung – der Architekt plant seine eigene Liefertermin-Schiene, aber der Projektsteuerer integriert alle Beiträge zu einem Gesamtterminplan. Durch die Matrix wird festgelegt, dass etwa der Projektsteuerer die Federführung bei der Gesamt-Terminplanung hat, während der Architekt Termine für Planlieferungen und Bauabschnitte vorschlägt (Mitwirkungspflicht). So entsteht ein abgestimmtes Zusammenspiel, statt unkoordiniertes Nebeneinander.

Um die Funktionsweise einer Schnittstellenmatrix greifbarer zu machen, folgen einige ausgewählte Beispiele von Projektaufgaben mit der jeweiligen Zuständigkeitsverteilung zwischen Bauherr (BH), Projektsteuerer (PS) und Planer (PL).

• Aufstellen des Projektstrukturplans und Projekthandbuchs: PS verantwortet die Erstellung dieser Organisationsgrundlagen (er sammelt alle Informationen und legt Prozesse fest); BH genehmigt die Organisationsstruktur; PL wird informiert über die Spielregeln (und liefert ggf. Input zu Planungsprozessen).

• Genehmigungsmanagement (z.B. Baugenehmigung): PL (Architekt) erarbeitet den Bauantrag und nötige Pläne (Hauptverantwortung fachlich); PS koordiniert die Beteiligten (z.B. stellt sicher, dass Fachplaner-Zuarbeiten rechtzeitig erfolgen) und überwacht Fristen, BH unterzeichnet den Bauantrag als Bauherr und entscheidet über etwaige Auflagen oder Änderungen, die Akzeptanz oder weitere Schritte erfordern.

• Kostenplanung und -kontrolle: PL (meist Architekt oder Kostenplaner) erstellt die Kostenschätzung und Kostenberechnungen als Teil der Planungsleistungen; PS prüft und konsolidiert diese Zahlen zu einem Gesamtbudget, richtet die Kostenverfolgung ein und berichtet Abweichungen; BH setzt den finanziellen Rahmen fest und entscheidet über Budgetänderungen oder Reserven-Freigabe. Dadurch wird deutlich: Der Planer liefert die Daten, der Projektsteuerer steuert das Budget, der Bauherr entscheidet bei Planabweichungen.

• Terminplanung: PS erstellt einen Gesamt-Terminplan (Projektablaufplan) für alle Leistungsphasen und die Bauausführung; PL gibt Input für Planungsdauern, Bauzeiten und Meilensteine (Mitwirkung); BH genehmigt den übergeordneten Terminrahmen und priorisiert ggf. Teilschritte. In der Bauphase aktualisiert der PS den Terminplan und überwacht den Baufortschritt, während PL (Bauüberwachung) und Baufirmen ihm regelmäßige Fortschrittsmeldungen liefern; bei drohenden Verzögerungen entscheidet BH über beschleunigende Maßnahmen, basierend auf PS-Empfehlungen.

• Qualitätsmanagement: PL legt die technischen Spezifikationen und Qualitätsanforderungen in den Planungen fest (Verantwortung für inhaltliche Qualität); PS richtet Qualitätskontrollen ein, z.B. Planprüfungen, Abnahmen, und koordiniert ggf. externe Prüfer; BH ist informiert über qualitätsrelevante Ergebnisse und entscheidet bei Grundsatzfragen der Qualität (z.B. Akzeptanz von Abweichungen, Materialqualitäten, soweit es Kosten/Ziel betrifft).

• Vergabemanagement: PS organisiert den Vergabeprozess (Planung der Losaufteilung, Termine, Koordination Ausschreibung); PL erstellt technisch die Leistungsverzeichnisse und Bewertung der Angebote fachlich; BH entscheidet über Zuschlag und unterzeichnet Bauverträge. Hier zeigt die Matrix klar, dass keiner allein den Vergabeprozess stemmt: Der Projektsteuerer moderiert und steuert ihn, der Planer liefert die technischen Details und Bewertungen, der Bauherr trifft die finale Wahl des Auftragnehmers.

Diese Beispiele verdeutlichen, dass die Schnittstellenmatrix nicht nur festlegt, wer etwas tut, sondern oft auch impliziert, wie die Zusammenarbeit abläuft: Etwa dass der Projektsteuerer vom Planer zuarbeitet erhält und dem Bauherrn Entscheidungsvorlagen erarbeitet. Jede Aufgabe wird so prozessual verortet – wer initiiert, wer bearbeitet, wer prüft, wer freigibt. Im Ergebnis entsteht ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten über Abläufe und Verantwortlichkeiten im Projekt.

• Vermeidung von Lücken und Doppelarbeit: Durch vollständige Auflistung aller Steuerungs- und Abstimmungsaufgaben wird verhindert, dass wichtige Tätigkeiten "durchrutschen" und unbemerkt bleiben, oder dass zwei Parteien unwissentlich dasselbe tun. Klare Schnittstellen „verhindern vergessene Leistungen oder Doppelbearbeitungen“ und sorgen dafür, dass jede Aufgabe eindeutig zugewiesen ist.

• Transparenz und Klarheit: Alle Beteiligten haben ein identisches Verständnis davon, wer wofür zuständig ist. Dies fördert das gegenseitige Vertrauen und reduziert Reibungsverluste. Unklare Zuständigkeiten führen oft zu Streit und Schuldzuweisungen im Problemfall – die Matrix schafft hier Transparenz und beugt Konflikten vor. Bei Nachtragsverhandlungen oder Leistungsänderungen kann man sofort erkennen, in wessen Verantwortungsbereich ein Thema fällt.

• Effiziente Kommunikation: Indem der Informations- und Entscheidungsbedarf je Rolle definiert ist, wissen Projektbeteiligte genau, wen sie bei bestimmten Fragen einbeziehen müssen. Zum Beispiel ist festgelegt, bei welchen Themen der Bauherr zu informieren ist oder wo der Planer konsultiert werden muss. Dies verhindert sowohl Informationslücken als auch unnötige Beteiligung Unzuständiger und macht die Kommunikation zielgerichteter.

• Schnelle Einarbeitung neuer Beteiligter: Die Matrix dient als Übersichtsdokument, das neuen Teammitgliedern (z.B. neuen Planern, Controllers, Vertretern des Bauherrn) rasch vermittelt, wie das Projekt organisiert ist. Sie ist oftmals Bestandteil des Projekthandbuchs.

• Dokumentation vertraglicher Abgrenzungen: Sollte es doch zu Meinungsverschiedenheiten kommen, etwa ob eine Leistung vom Projektsteuerer geschuldet war oder vom Planer, kann die Schnittstellenmatrix als vertragliche Anlage zur Klärung der Leistungspflichten herangezogen werden. Sie hat im Zweifel rechtliche Bindungswirkung, sofern Bestandteil des Vertrags. Gerade weil die Projektsteuerung sowohl Bauherren- als auch Architektenaufgaben tangiert, schützt eine saubere Abgrenzung beide Seiten: Der Planer kann nicht für Versäumnisse verantwortlich gemacht werden, die der Projektsteuerer hätte übernehmen sollen – und umgekehrt.

• Grundlage für Teamwork: Ist allen klar, wer welchen Beitrag leistet, können sich die Beteiligten als Komplementär-Team verstehen, statt in Konkurrenz zu treten. Wie ein Fachautor anmerkt, kann ein Projekt am besten funktionieren, wenn Architekt:in, Projektsteuerer und Bauherr als Dreierteam gemeinsam für den Projekterfolg verantwortlich agieren. Die Matrix unterstützt dieses Teamgefühl, indem sie verdeutlicht, dass jede Rolle unverzichtbare Aufgaben zum Gesamtprozess beiträgt und nur das Zusammenspiel zum Erfolg führt.

Zusammengefasst erhöht eine Schnittstellenmatrix das Maß an Planungssicherheit und gegenseitiger Absprache. Sie fördert proaktives Handeln: Jeder kennt seine Bringschuld und Holschuld, wodurch das Projekt reibungsloser abläuft. In großen Projekten mit komplexen Strukturen ist dies ein entscheidender Faktor, um „gediehliche Zusammenarbeit“ sicherzustellen.

In der Praxis wird die Schnittstellenmatrix idealerweise zu Projektbeginn gemeinsam erarbeitet und anschließend als Vertragsanlage verbindlich festgeschrieben. Häufig bringt der Projektsteuerer einen Entwurf einer Aufgabenmatrix mit, basierend auf Standardleistungsbildern (z.B. dem AHO-Leistungskatalog für Projektsteuerung oder firmeneigenen Vorlagen). Auch Verbände und Kammern stellen Hilfsmittel bereit: So hat eine Projektgruppe der Bayerischen Architektenkammer 2020 einen Muster-Schnittstellenkatalog entwickelt, der als Grundlage für projektspezifische Zuständigkeitsregelungen dient. Dieser Katalog gliedert die typischen Leistungen nach Kostengruppen der DIN 276 und ordnet sie den Planungsbeteiligten zu.

• Vorgehen bei der Erstellung: Alle relevanten Stakeholder sollten einbezogen werden – zumindest Bauherr, Projektsteuerer und der federführende Planer (Architekt). Gemeinsam wird abgestimmt, wer welche Leistung erbringt, bis keine Überschneidungen mehr bestehen. Es hat sich bewährt, die Matrix iterativ zu verfeinern: zunächst grob je Handlungsbereich, dann detaillierter bis auf einzelne Aufgaben. Wichtig ist, dass jede definierte Schnittstelle auch von den Betroffenen akzeptiert und verstanden wird. Die Erfahrung zeigt, dass eine Schnittstellenmatrix nur so umfassend und wirksam ist, wie die Stakeholder in ihre Erarbeitung einbezogen werden. Ein einseitig vom Projektsteuerer diktiertes Papier hätte weniger Akzeptanz und könnte Lücken aufweisen. Daher sind Workshops oder Abstimmungstermine zur gemeinsamen Erstellung sinnvoll.

• Pflege und Anpassung: Während der Projektdurchführung sollte die Matrix aktuell gehalten werden, falls sich im Projekt Änderungen ergeben – etwa wenn neue Projektbeteiligte hinzukommen (z.B. ein zusätzlicher Fachplaner) oder Leistungen umverteilt werden. Allerdings gilt die Devise, die einmal zu Projektbeginn vereinbarten Schnittstellen möglichst stabil zu halten. Änderungen an Zuständigkeiten mitten im Projekt müssen transparent kommuniziert und im Vertrag nachgezogen werden, da sonst erneut Unklarheiten entstehen könnten. In der Regel bleibt die Matrix aber bis Projektende eine Referenz, an der sich alle orientieren.

• Verhältnis zur Betreiberverantwortungsmatrix: Die Frage des Auftraggebers verweist auf die Betreiberverantwortungsmatrix als Analogon. In der Tat gibt es Parallelen: Bei der Betreiberverantwortungsmatrix (im Facility Management) werden Verantwortlichkeiten für Betreiberrisiken zwischen Eigentümer, Betreiber und Dienstleistern festgelegt. Genauso verteilt die Projekt-Schnittstellenmatrix die Projektverantwortungen. Beide dienen der rechts- und sicherheitssicheren Dokumentation von Pflichten. Der Unterschied liegt im Anwendungsbereich: Die Betreiberverantwortungsmatrix fokussiert auf Pflichten im Gebäudebetrieb (Wartung, Verkehrssicherung etc.), während die Projekt-Schnittstellenmatrix Projektabwicklungsaufgaben adressiert (Planen, Überwachen, Steuern im Rahmen der Projektumsetzung). Methodisch sind sie vergleichbar, da beide in Tabellenform die Frage beantworten: “Wer schuldet welche Leistung bzw. Handlungspflicht?”.