Vertragsanlage Projektstrukturplan Organigramm Rollenklärung
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Anlage: Projektstrukturplan und Projektorganisationsstruktur (baubegleitendes Projektmanagement)
Die vorliegende Vertragsanlage definiert den Projektstrukturplan und die Projektorganisation für das baubegleitende Projektmanagement im Rahmen des Projektsteuerungsvertrags. Damit werden die Rollen aller Projektbeteiligten, deren Verantwortlichkeiten sowie die Kommunikations- und Entscheidungswege während der Realisierungsphase des Projekts verbindlich festgelegt. Diese Anlage schafft Klarheit darüber, wer im Projekt welche Aufgaben übernimmt und wie Informationen fließen, um einen reibungslosen Projektablauf sicherzustellen. Insbesondere bei komplexen Bauvorhaben ist es unerlässlich, dass alle Beteiligten in einem Organigramm eindeutig erfasst und ihre Schnittstellen definiert sind. Dies bildet die Grundlage für effiziente Entscheidungsprozesse und eine effektive Projektsteuerung. Das vorliegende baubegleitende Projektmanagement erstreckt sich über die Leistungsphasen 5 bis 9 der HOAI – von der Ausführungsplanung über Vergabe, Bauüberwachung bis zur Projektabwicklung. In dieser Phase liegt der Schwerpunkt darauf, die Planungen in die Ausführung zu überführen, die Bauausführung zu steuern und das Projekt erfolgreich abzuschließen. Diese Anlage ist integraler Bestandteil des Vertrags und dient dazu, die organisatorischen Spielregeln für alle Parteien transparent festzuhalten.
Vertragsanlage: Projektstrukturplan, Organigramm, Rollenklärung
Projektorganisation
Die Projektorganisation des Vorhabens ist hierarchisch und nach Verantwortungsbereichen gegliedert, um den komplexen Ablauf im Hochbau klar zu strukturieren. An der Spitze steht der Auftraggeber (AG) als Bauherr und Entscheidungsträger. Die Projektbeteiligten lassen sich dabei grundsätzlich drei Sphären zuordnen: Bauherr/Sponsor, Planung/Consulting und Ausführung. Innerhalb dieser Bereiche agieren die Beteiligten auf unterschiedlichen Ebenen – von strategischen Entscheidungsgremien über die koordinative Steuerungs- bzw. Managementebene bis hin zur operativen Ausführungsebene.
In der Sphäre des Bauherrn befindet sich der Auftraggeber selbst sowie dessen Vertreter und Gremien. Hier werden die Projektziele vorgegeben und übergeordnete Entscheidungen getroffen. Zur Unterstützung des AG ist die Projektsteuerung (PS) als Stabsstelle des Bauherrn eingebunden. Die Projektsteuerung übernimmt im Auftrag des AG die operative Projektkontrolle und -koordination, ohne selbst Vertragspartei gegenüber den ausführenden Firmen oder Planern zu sein (keine eigenständige Weisungsbefugnis gegenüber Dritten, siehe Abschnitt 3). Des Weiteren gehört zur Bauherrnsphäre eine etwaige Nutzervertretung, die die Interessen der künftigen Nutzer des Bauwerks einbringt, sowie ein Lenkungsausschuss oder anderes Steuerungsgremium, in dem der AG und ggf. weitere Entscheidungsträger (z. B. aus der Geschäftsführung oder öffentliche Gremien) vertreten sind. Diese Gremien begleiten das Projekt auf strategischer Ebene, überwachen den Projektfortschritt und fällen Grundsatzentscheidungen bei Bedarf.
In der Sphäre der Planer sind alle Parteien zusammengefasst, die mit Planung, Überwachung und Beratung betraut sind. Hauptverantwortlich ist hier der Objektplaner (Architekt), der für die Planung des Gebäudes (Gebäude- und Innenraumplanung) sowie für die Objektüberwachung während der Bauausführung zuständig ist. Unter seiner Leitung arbeiten Fachplaner (z. B. Tragwerksplanung, Technische Gebäudeausrüstung usw.), die ihre jeweiligen Fachleistungen erbringen und eng mit dem Architekten kooperieren. Zudem können weitere Berater hinzugezogen sein (z. B. Prüfingenieure, Vermesser, Baugrundgutachter, BIM-Manager oder Nachhaltigkeitsberater), die entweder direkt vom AG beauftragt oder als Unterauftragnehmer der Planer tätig sind. Alle Planungsbeteiligten stehen in direktem Vertragsverhältnis zum Auftraggeber (sofern nicht als Unterplaner eingebunden) und schulden diesem ihre Leistungen. Die Planer bilden gemeinsam das Planungsteam, das die Ausführungsunterlagen erstellt, die Qualität sicherstellt und während der Bauphase die Umsetzung der Planung überwacht.
In der Sphäre der Bauausführung sind die ausführenden Firmen (Bauunternehmen und ggf. Nachunternehmer) angesiedelt. Diese stehen in einem direkten Vertragsverhältnis zum Auftraggeber für die Errichtung des Bauwerks. Sie führen die Bauleistungen gemäß den Planunterlagen und Verträgen aus. Die ausführenden Firmen sind hierarchisch den Planern nachgeordnet, da sie Weisungen im Rahmen der Bauleitung erhalten (typischerweise durch den Objektüberwacher, z. B. den Architekten oder einen Bauleiter im Auftrag des AG). Zusätzlich sind sie zur Kooperation mit der Projektsteuerung verpflichtet, insbesondere was Termin- und Kostenkontrolle sowie Berichtspflichten betrifft. Es ist jedoch festzuhalten, dass die Projektsteuerung keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber den bauausführenden Unternehmen hat; die Steuerung erfolgt hier über Koordination, Termin- und Kostenkontrolle sowie über die vertraglich festgelegten Kommunikationswege.
Durch diese Aufbaustruktur – gegliedert nach Bauherr, Planern und Ausführung – wird sichergestellt, dass Zuständigkeiten klar abgegrenzt sind. Jeder Beteiligte kennt seine Rolle im Gesamtprojekt und weiß, wem er berichten muss und von wem er Weisungen entgegennehmen darf. Die Projektorganisation ist damit die „Landkarte“ des Projekts, welche die Hierarchie, Verantwortungsbereiche und Weisungswege im Projekt abbildet. Sie schafft Transparenz und dient als Orientierungsrahmen für alle Beteiligten.
Rollenbeschreibung
In diesem Abschnitt werden die einzelnen Rollen der Projektbeteiligten detailliert beschrieben. Für jede Rolle werden die vertragliche Einbindung, die Hauptaufgaben sowie die Befugnisse in Bezug auf Kommunikation und Weisungen dargestellt. Dies gewährleistet, dass alle Beteiligten ihre Pflichten und Grenzen kennen.
| Rolle | Vertragliche Stellung und Hauptaufgaben | Kommunikations- und Weisungsbefugnis |
|---|---|---|
| Auftraggeber (AG) | Vertragspartner aller Hauptbeteiligten; trägt die Gesamtverantwortung für Projektziele (Kosten, Termine, Qualitäten). Entscheidet über alle wesentlichen Fragen und genehmigt Änderungen. Stellt Ressourcen und Informationen bereit. | Höchste Entscheidungsinstanz. Weisungsbefugnis gegenüber Projektsteuerung, Planern und (über beauftragte Bauleitung) auch gegenüber ausführenden Firmen. Muss entscheidungsrelevante Informationen zeitnah erhalten; trifft endgültige Entscheidungen auf Basis der Vorbereitung durch Projektsteuerung und Planer. |
| Projektsteuerung (PS) | Vom AG beauftragter Projektmanager (Dienstleister) gemäß Projektsteuerungsvertrag. Verantwortlich für Projektcontrolling, Organisation, Koordination und Information im Projekt. Übernimmt Kosten- und Terminsteuerung, Qualitätsmonitoring sowie das Risikomanagement im Auftrag des AG. Bereitet Entscheidungen des AG vor und stellt die Einhaltung der Projektziele durch kontinuierliche Überwachung sicher. | Direkte Berichtslinie an den Auftraggeber (erstattet regelmäßig Bericht über Projektstatus). Keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber Planern oder Baufirmen (koordiniert diese jedoch im Auftrag des AG). Darf im Rahmen des Vertrags im Namen des AG Informationen einholen und weitergeben. Eskaliert Probleme und entscheidungsbedürftige Sachverhalte rechtzeitig an den AG und ggf. das Steuerungsgremium. |
| Objektplaner / Architekt | Vertraglich vom AG beauftragter Planer für Gebäude und Innenräume (Objektplanung). Verantwortlich für die Erstellung der Ausführungsplanung (HOAI LP5) sowie für die Überwachung der Bauausführung (HOAI LP8). Koordiniert die Fachplaner und stellt die Einhaltung der gestalterischen, funktionalen und qualitätsrelevanten Anforderungen sicher. Führt regelmäßige Planungsbesprechungen durch und wirkt bei Vergabeverfahren mit (HOAI LP6-7). Erstellt zudem Revisionsunterlagen und wirkt beim Projektabschluss mit (HOAI LP9). | Berichtspflicht gegenüber dem AG und der PS (z. B. durch Bautagebücher, Protokolle, Abweichungsanzeigen). Weisungsbefugnis gegenüber den ausführenden Firmen in technischer Hinsicht im Rahmen der Bauleitung (d. h. erteilt Anweisungen auf der Baustelle zur Vertragsausführung). Enge Abstimmung mit der Projektsteuerung hinsichtlich Termin- und Kostenabweichungen; informiert die PS und den AG umgehend über Mehrkosten, Verzögerungen oder erforderliche Entscheidungen. |
| Fachplaner (Statik, TGA etc.) | Direkt vom AG (oder über den Architekten als Generalplaner) beauftragte Spezialplaner für Tragwerksplanung, Haustechnik, etc. Erbringen die Fachplanungsleistungen nach HOAI (meist LP1-7, ggf. Beteiligung an LP8). Stellen fachlich korrekte und aufeinander abgestimmte Planung in ihrem Gewerk sicher. Prüfen Ausführungsdetails ihres Gewerks und begleiten die Bauausführung fachlich (z. B. Abnahmen ihrer Anlagen). | Berichtspflicht an Architekt (als koordinierendem Objektplaner) und bei wichtigen Themen direkt an AG/PS. Keine eigenständige Weisungsbefugnis gegenüber anderen Planern oder Firmen – fachliche Anweisungen erfolgen über den Architekten bzw. die Bauleitung. Arbeiten eng mit dem Architekten zusammen; informieren diesen und die PS über fachliche Risiken, Änderungen oder Koordinationsbedarf. |
| Nutzervertretung | Vom Auftraggeber benannte Vertreter der künftigen Nutzer (z. B. interne Abteilungen oder externe Betreiber). Beraten das Projektteam hinsichtlich nutzerspezifischer Anforderungen, Betriebserfordernisse und funktionaler Aspekte. Bringen die Perspektive der Endnutzer ein, prüfen Planungen auf Nutzungsanforderungen und begleiten Abnahmen hinsichtlich der späteren Nutzung. | Beratende Funktion ohne Weisungsbefugnis. Kommunikation hauptsächlich in Form von Abstimmungen und Feedback an AG, PS und Planer. Nehmen an Projektbesprechungen teil, wenn nutzerrelevante Themen behandelt werden. Eskalieren Nutzerbedürfnisse oder Bedenken an den AG (ggf. über Gremien) bei grundsätzlichen Zielkonflikten. |
| Ausführende Firmen | Vom AG über Bauverträge beauftragte Unternehmen (Bauhaupt- und Nebengewerke) zur Realisierung des Bauvorhabens. Verantwortlich für die fachgerechte Ausführung der Bauleistungen gemäß Vertrag, Ausführungsplanung und anerkannten Regeln der Technik. Stellen erforderliche Nachweise (Qualitätskontrollen, Aufmaße, Dokumentationen) bereit. Koordinieren ggf. eigene Nachunternehmer. | Erhalten Weisungen ausschließlich über die vom AG bevollmächtigte Bauleitung (z. B. Architekt oder externer Bauleiter) – d.h. formal direkte Weisungsbindung an AG über dessen Vertreter. Stehen in Informationspflicht gegenüber AG/PS: regelmäßige Meldung von Baufortschritt, Behinderungen, Nachträgen. Keine direkte Kommunikationslinie zur Auftraggeberspitze außer über Bauleitung/PS. Arbeiten kooperativ mit PS (Termin-/Kostenmeldungen) und Planern (Technische Klärungen) zusammen. |
| Berater / Prüfer | Ergänzende Experten, vom AG oder Planern beauftragt, z. B. Prüfstatiker, SiGeKo (Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinator), Fachberater für Brandschutz, Nachhaltigkeit, etc. Erbringen spezialisierte Beratungs- oder Prüfleistungen zur Unterstützung des Projekterfolgs. Liefern Gutachten, Prüfberichte oder Konzeptvorschläge in ihrem Fachgebiet. | Fachlich beratende Funktion, berichten an den Auftraggeber bzw. an die beauftragende Stelle (AG oder Architekt). Keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Beteiligten; ihre Empfehlungen fließen jedoch in Entscheidungen ein. Arbeiten eng mit den Planern und der PS zusammen, indem sie Informationen, Prüfvermerke und Freigaben in den Projektkommunikationsfluss einspeisen. |
| Gremien (Lenkungsausschuss u. ä.) | Vom AG einberufene Ausschüsse mit Vertretern des Bauherrn (z. B. Geschäftsführung, ggf. externe Berater oder Nutzervertreter). Dienen der strategischen Projektsteuerung und Kontrolle. Treffen Grundsatzentscheidungen bei Planungsänderungen, größeren Budgetabweichungen oder strategischen Weichenstellungen. Überwachen die Einhaltung der Projektziele auf hoher Ebene und unterstützen den AG in der Entscheidungsfindung. | Entscheidungsinstanz auf strategischer Ebene, Weisungsbefugnis gegenüber AG-Vertretern und Projektsteuerung im Rahmen der vom AG delegierten Kompetenzen. Erhalten regelmäßige Berichte von PS und ggf. Architekt; geben Richtungsentscheidungen vor. Bei Eskalationen werden ungelöste Konflikte oder Entscheidungen, die auf Projekt- oder Fachebene nicht getroffen werden können, an das Gremium adressiert. |
Erläuterung: Die obige Übersicht fasst die wichtigsten Beteiligten und ihre Rollen zusammen. Alle genannten Aufgaben und Befugnisse erfolgen im Rahmen der vertraglichen Vereinbarungen und der geltenden Vorschriften (z. B. der HOAI-Leistungsbilder und bauvertraglichen Regelungen). Insbesondere die Projektsteuerung erbringt ihre Leistungen auf Grundlage des Leistungsbilds „Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft“ (AHO Schriftenreihe Nr. 9) und übernimmt dabei Aufgaben in den Handlungsbereichen Organisation, Qualitäten, Kosten, Termine und Verträge im Sinne der AHO-Definition. Zu beachten ist, dass die Weisungsbefugnisse klar geregelt sind: Der Auftraggeber delegiert die Bauüberwachung (Weisung an Bauunternehmen) typischerweise an den Architekten als Objektüberwacher, während die Projektsteuerung eine koordinierende und beratende Funktion ohne Direktionsrecht gegenüber den Planern und Firmen ausübt. Dieses Geflecht von Rollen und Verantwortlichkeiten bildet die Grundlage für die nachfolgend beschriebene Kommunikations- und Entscheidungsstruktur.
Kommunikations- und Entscheidungsstruktur
Eine klare Kommunikations- und Entscheidungsstruktur ist für den Projekterfolg unerlässlich. Informationswege und Berichtswege sind so festgelegt, dass jeder Beteiligte die erforderlichen Informationen zur richtigen Zeit erhält und Entscheidungen auf der jeweils richtigen Ebene getroffen werden. Erfahrungen zeigen, dass ein Projekt ohne definierte, durchgängige und verbindliche Kommunikationsstrukturen unweigerlich in Probleme gerät. Daher werden im Folgenden die vorgesehenen Kommunikationskanäle, Berichtszyklen, Entscheidungsinstanzen und Eskalationsstufen beschrieben.
Regelkommunikation und Besprechungen: Im Projekt wird ein strukturiertes Besprechungswesen etabliert. Wichtige Gremien und Runden sind unter anderem:
Bauherrn- und Steuerungsrunden: Auf Auftraggebersicht findet in regelmäßigen Abständen (z. B. monatlich) eine Projektrunde statt, an der der AG, die Projektsteuerung und ggf. Vertreter des Lenkungsausschusses teilnehmen. In diesen Sitzungen berichtet die Projektsteuerung über den Projektstand (Kosten, Termine, Qualität, Risiken) und bereitet anstehende Entscheidungen des AG vor. Hier werden strategische Fragen geklärt, Budgetfreigaben erteilt und eventuelle Zielkonflikte gelöst. Beschlüsse dieser Runde sind für alle Projektbeteiligten verbindlich.
Projektteam-Besprechungen (Jour fixe): Auf operativer Ebene werden regelmäßige Projektbesprechungen (z. B. zweiwöchentlich) unter Leitung der Projektsteuerung abgehalten. Teilnehmer sind der Objektplaner (Architekt), relevante Fachplaner sowie bei Bedarf Vertreter des Auftraggebers. In diesen Meetings werden der Fortschritt der Planung und Ausführung, aktuelle Probleme und Koordinationsfragen diskutiert. Die Projektsteuerung protokolliert die Ergebnisse und Aufgabenverteilungen. Dieses Jour-fixe dient der laufenden Koordination aller Planungsbeteiligten und der Vorbereitung von Entscheidungen, die später dem AG vorgelegt werden müssen.
Bauleitungs- und Ausführungsbesprechungen: Während der Bauphase finden Baubesprechungen vor Ort (z. B. wöchentlich) statt, geleitet durch den Objektüberwacher (Bauleiter, i. d. R. der Architekt oder ein vom AG bestellter Bauleiter). Teilnehmer sind die jeweils betroffenen ausführenden Firmen, die Projektsteuerung (bei Bedarf oder regelmäßig zur Kontrolle von Terminen/Kosten) sowie ggf. Fachbauleiter der Fachplaner. In diesen Runden werden Bautageberichte, der Baufortschritt, Behinderungen, Nachtragsangebote und technische Details besprochen. Der Bauleiter stellt sicher, dass Weisungen an die Unternehmer erteilt und protokolliert werden (z. B. Anordnungen, Mängelbeseitigungen), und die Projektsteuerung überwacht Termine und Kosten. Protokolle der Baubesprechungen werden allen relevanten Parteien (inkl. AG/PS) zur Kenntnis gegeben.
Fachausschüsse und Sonderbesprechungen: Für spezielle Themen (z. B. Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit, Nachtragsverhandlungen oder Nutzerbelange) können separate Arbeitsgruppen oder Workshops einberufen werden. So kann z. B. ein Nutzerausschuss tagen, um Detailfragen der Ausstattung mit den Nutzervertretern und Planern zu klären. Ergebnisse solcher Runden werden an das Projektteam und ggf. den Lenkungsausschuss berichtet.
Berichtswesen: Ein verbindliches Berichtswesen stellt sicher, dass der Informationsfluss dokumentiert ist und jeder Akteur seiner Rechenschaftspflicht nachkommt. Die Projektsteuerung erstattet dem Auftraggeber monatlich einen schriftlichen Projektstatusbericht, der alle wesentlichen Kennzahlen und Ereignisse zusammenfasst (insbesondere Budgetstatus, Terminplanfortschritt, Qualitätsstände, Risiken und Chancen). Dieser Managementbericht dient dem AG und dem Lenkungsausschuss als Entscheidungsgrundlage. Ergänzend erstellt die Projektsteuerung Berichte an weitere Adressaten gemäß Vertrag (z. B. quartalsweise Berichte an Aufsichtsgremien, falls erforderlich).
Der Objektüberwacher (Architekt/Bauleiter) führt ein Bautagebuch und erstellt Bauberichte (in der Regel wöchentlich) über den Baufortschritt, Arbeitsstunden, Wetter, Behinderungen und Vorkommnisse auf der Baustelle. Er meldet Abweichungen (z. B. Terminverzug, Mängel, Nachtragsbedarf) unverzüglich an die Projektsteuerung und den AG. Ebenso sind die ausführenden Firmen vertraglich verpflichtet, Wochen- und Monatsberichte zu liefern, in denen sie geleistete Arbeiten, den Soll-Ist-Vergleich der Termine sowie prognostizierte Entwicklungen darstellen. Diese Berichte gehen an den Bauleiter/Architekt und in Kopie an die Projektsteuerung, welche sie in das übergeordnete Berichtswesen einbindet. Alle relevanten Informationen werden so aufbereitet, dass eine lückenlose Dokumentation entsteht und der Projektfortschritt transparent verfolgt werden kann.
Entscheidungsfindung und Instanzen: Die Struktur der Entscheidungsfindung orientiert sich an den Rollen und Wertgrenzen im Projekt. Grundsätzlich gilt: Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo die Fachkompetenz liegt, jedoch unter Wahrung der vom Auftraggeber vorgegebenen Kompetenzen und Budgets. Daher werden Entscheidungskompetenzen abgestuft zugewiesen und in einer Entscheidungsmatrix festgehalten. Es sind interne Abläufe definiert, wie Entscheidungen vorbereitet, vorgelegt und freigegeben werden, einschließlich etwaiger Wertgrenzen für einzelne Rollen. Beispielsweise kann festgelegt sein, dass planerische Detailentscheidungen ohne Auswirkung auf Kosten/Zeit vom Architekten in Abstimmung mit der PS getroffen werden dürfen, während Änderungen mit Budgetauswirkung über einer bestimmten Summe vom AG (ggf. nach Beratung im Lenkungsausschuss) freigegeben werden müssen. Die Projektsteuerung hat die Aufgabe, Entscheidungsbedarf frühzeitig zu erkennen und alle notwendigen Unterlagen sowie Alternativen zu erarbeiten, sodass der AG bzw. das zuständige Gremium sachgerecht und rechtzeitig entscheiden kann. Im Entscheidungsmanagement werden Fragen geklärt wie: Wer bereitet die Entscheidung vor? Wer muss eingebunden werden? Bis wann muss entschieden werden, um den Projektablauf nicht zu stören?. All diese Aspekte werden im Projekt kommuniziert, um transparente und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse zu gewährleisten.
Eskalationsstufen: Für Konfliktfälle oder stockende Entscheidungen gibt es ein abgestuftes Eskalationsmodell. Zunächst sollen Probleme auf fachlicher Ebene gelöst werden (etwa zwischen Fachplaner und Architekt oder zwischen Bauleiter und ausführender Firma) durch direkte Abstimmung und mit Unterstützung der Projektsteuerung. Gelingt dort keine Einigung oder liegt der Vorgang außerhalb der Kompetenz dieser Ebene, wird die Angelegenheit an die nächste Instanz eskaliert: Die Projektsteuerung und die vom AG benannte Projektleitung (falls vorhanden) werden eingeschaltet, um vermittelnd einzugreifen und eine Lösung herbeizuführen. Besteht weiterhin Klärungsbedarf oder handelt es sich um entscheidungsrelevante Abweichungen (z. B. erhebliche Kostenüberschreitungen, Terminkonflikte, Vertragsstreitigkeiten), so wird der Fall an den Lenkungsausschuss bzw. direkt an den Auftraggeber eskaliert. Dieses Gremium tritt dann zusammen, um eine verbindliche Entscheidung herbeizuführen. Durch diese gestufte Vorgehensweise wird sichergestellt, dass jede Entscheidung auf der richtigen Ebene getroffen wird und Eskalationen nur erfolgen, wenn notwendig. Gleichzeitig wissen alle Beteiligten, dass es feste Anlaufstellen gibt, sollten Probleme nicht gelöst werden können – was Sicherheit in der Zusammenarbeit schafft.
Es stellt die Kommunikations- und Entscheidungsstruktur sicher, dass Informationen zeitnah und adressatengerecht fließen und dass Entscheidungen effizient getroffen werden, ohne Zuständigkeiten zu überschreiten. Eine solche strukturierte Kommunikation und klare Entscheidungsfindung sind grundlegende Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektablauf.
Organigramm der Projektbeteiligten
Nachfolgend ist das Organigramm der Projektbeteiligten schematisch dargestellt (Abbildung 1). Es visualisiert die Aufbauorganisation des Projekts einschließlich der wichtigsten Rollen und ihrer Beziehungen zueinander. Dabei werden sowohl die formalen Weisungs- und Vertragsbeziehungen als auch die informellen Informations- und Kooperationsbeziehungen aufgezeigt, um ein Gesamtbild der Steuerungsstruktur zu geben.
Auftraggeber (AG) – Bauherr / Projektleitung des Bauherrn
├── Projektsteuerung (PS) – Projektmanagement als Stabsstelle des AG
├── Objektplaner (Architekt) – Planung & Bauleitung (Objektüberwachung)
│ ├── Fachplaner – z. B. Tragwerk, TGA, etc. (Planungsteam)
│ └── Berater – z. B. Prüfer, Sonderfachleute (unterstützend)
├── Nutzervertretung – Vertreter der künftigen Nutzer (beratend)
├── Steuerungsgremium (Lenkungsausschuss) – strategisches Entscheidergremium
└── Ausführende Firmen – Bauunternehmen (vertragliche Auftragnehmer)
└── Nachunternehmer – Subunternehmer (Vertrag mit ausführender Firma)
Das Organigramm zeigt den Auftraggeber als oberste Instanz, von dem ausgehende durchgezogene Linien zu den direkt beauftragten Parteien führen (Projektsteuerung, Planer, ausführende Firmen). Diese durchgezogenen Linien symbolisieren formelle Über-/Unterordnungsverhältnisse mit voller Weisungsbefugnis bzw. Vertragsbeziehungen. So besteht z. B. eine direkte Vertrags- und Weisungsbeziehung vom AG zur Projektsteuerung und zu den planenden und ausführenden Auftragnehmern. Die Projektsteuerung ist als Stabstelle des AG dargestellt (hierarchisch unter dem AG), was ihre unmittelbare Berichtslinie verdeutlicht. Zwischen der Projektsteuerung und den anderen Parteien (Architekt, Fachplaner, ausführende Firmen) bestehen gestrichelte Linien, welche Unterstellungsverhältnisse mit Fach- bzw. Unterstützungskompetenz markieren. Diese deuten an, dass die PS koordinierende und informierende Aufgaben gegenüber den Planern und Firmen ausübt, jedoch ohne vertragliche Weisungsbefugnis – eine dotted line-Beziehung im Organigramm. Ebenso sind zwischen Architekt und Fachplanern gestrichelte Linien zu denken, da der Architekt die Fachplaner fachlich koordiniert (im Falle eines Generalplanervertrags wäre diese Linie durchgezogen, da der Architekt dann Vertragsgeber der Fachplaner wäre).
Die ausführenden Firmen sind mittels durchgezogener Linie dem AG zugeordnet, da ein direkter Werkvertrag besteht. Die tägliche Anweisung auf der Baustelle erfolgt allerdings über den Architekten als Bauleiter – dies wird durch einen Pfeil angedeutet, der vom Architekten zu den ausführenden Firmen zeigt (Weisungsfluss der Bauüberwachung). Pfeilsymbole kennzeichnen im Organigramm die Richtung von wichtigen Kommunikations- oder Prozessflüssen, z. B. die Weisungsrichtung oder Berichtswege. Somit verläuft der formale Informationsfluss von den Bauunternehmen an den Architekten (Baustellenberichte, Meldungen) und weiter an die Projektsteuerung bzw. den AG.
Die Nutzervertretung und das Lenkungsgremium sind im Organigramm in der Sphäre des Bauherrn verortet. Die Nutzervertretung steht in gestrichelter Linie zum AG und zur Projektsteuerung, was ihre beratende Funktion ohne eigene Weisungsbefugnis verdeutlicht. Das Lenkungsgremium ist oberhalb bzw. neben dem AG angesiedelt (je nach Darstellung), um seine beratende und entscheidungsunterstützende Rolle für den Bauherrn zu verdeutlichen; die Linien zwischen AG und Lenkungsausschuss können gestrichelt (für Beratung) oder doppelt dargestellt sein (für besondere Entscheidungsbefugnisse, falls formal delegiert). In jedem Fall fließen Informationen vom Projektteam an dieses Gremium, und strategische Entscheidungen fließen zurück an den AG und die Projektsteuerung.
Vertragsrelevanz und Fortschreibung
Diese Projektorganisationsbeschreibung ist Bestandteil des Projektsteuerungsvertrags und entfaltet vertragliche Bindung. Das bedeutet, dass die hierin festgelegten Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege von allen Vertragspartnern anerkannt und eingehalten werden müssen. Insbesondere die Zuordnung von Weisungsbefugnissen und Berichtspflichten hat Verbindlichkeit, sodass z. B. die Projektsteuerung nur im definierten Rahmen handeln darf und Entscheidungsprozesse wie beschrieben ablaufen sollen. Durch die Aufnahme dieses Projektstrukturplans in den Vertrag werden die Erwartungen an die Zusammenarbeit aller Beteiligten klar geregelt und sind im Zweifel einklagbar.
Gleichzeitig wird vereinbart, dass diese Organisationsstruktur bei Bedarf fortgeschrieben und aktualisiert wird, sofern sich im Projektverlauf Änderungen ergeben. Bauprojekte, insbesondere im Hoch- und Infrastrukturbau, erstrecken sich oft über mehrere Jahre und Phasen – vom Planungsbeginn über die Baudurchführung (HOAI Phasen 5–8) bis zur Abnahme und Projektabschluss (Phase 9). In diesem Zeitraum kann es zu Veränderungen kommen, beispielsweise: neue Projektbeteiligte treten hinzu (etwa weitere Fachplaner oder Nachunternehmer), bestehende Rollen ändern sich personell, Zuständigkeiten werden umverteilt, oder zusätzliche Gremien werden eingerichtet. Eine Fortschreibung der vorliegenden Anlage stellt sicher, dass der Projektstrukturplan stets den aktuellen Gegebenheiten entspricht. Änderungen der Organisation (z. B. Einsetzung eines neuen Projektleiters auf Seiten des AG, Wechsel des Architekten, Ergänzung eines Nutzerbeirats oder veränderte Berichtswege) sind vom Auftraggeber und der Projektsteuerung gemeinsam abzustimmen und in einem aktualisierten Organigramm sowie ggf. schriftlichen Nachtrag festzuhalten. So bleiben die Verantwortungsbereiche und Kommunikationsflüsse für alle Parteien nachvollziehbar und gültig.
Die Fortschreibung erfolgt nach dem im Vertrag vorgesehenen Verfahren – typischerweise mittels schriftlicher Anpassung dieser Anlage, die von beiden Seiten zu unterzeichnen ist. Jede Aktualisierung wird als neue Revision der Anlage gekennzeichnet und ersetzt die vorangehende Fassung. Ungeachtet etwaiger Änderungen bleibt der Gründungsgrundsatz bestehen, dass alle Projektbeteiligten eindeutig benannt sind und ihre Beziehungen zueinander definiert bleiben. Dies dient der Sicherstellung, dass auch bei wechselnden Umständen kein Unklarheit über die Projektorganisation entsteht.
Abschließend ist festzuhalten, dass diese Anlage maßgeblich dazu beitragen soll, ein gemeinsames Verständnis der Projektstruktur zu verankern. Sie bietet einen Referenzrahmen, an dem sich die tägliche Zusammenarbeit orientiert. Alle Beteiligten – vom Auftraggeber über die Projektsteuerung und Planer bis hin zu den ausführenden Firmen und Nutzern – erhalten durch dieses Dokument Klarheit über ihre Rolle im Gesamtsystem. Dadurch wird Vertrauen in die Steuerungs- und Kommunikationsstruktur geschaffen, was letztlich den Projekterfolg fördert. Die Anlage entfaltet ihre Wirksamkeit mit Unterzeichnung des Projektsteuerungsvertrags und behält Gültigkeit, solange das Projekt andauert, vorbehaltlich der beschriebenen Fortschreibungen und Anpassungen. Sie bildet eine präzise und vertragsfähige Grundlage, um die komplexe Projektorganisation insbesondere in den HOAI-Leistungsphasen 5–9 effektiv zu steuern und erfolgreich zum Projektziel zu führen.