Vertragsanhang Einleitung Projektsteuerungsvertrag Projektmanagement

Zusätzlich zum Grundhonorar wird eine erfolgsabhängige Bonusregelung vereinbart, um den Projektsteuerer an möglichen Kosteneinsparungen gegenüber dem vereinbarten Projektbudget zu beteiligen. Ausgangspunkt ist ein im Vertrag festgelegtes Zielbudget für das Bauvorhaben (die vom Auftraggeber vorgegebene genehmigte Gesamtinvestitionssumme). Gelingt es dem Projektsteuerer, das Projekt derart zu steuern, dass die tatsächlichen Gesamtkosten unter diesem fixierten Budget bleiben, erhält er einen Bonus als prozentualen Anteil der eingesparten Kosten. Diese Bonusvergütung stellt eine Erfolgsprämie dar und soll einen Anreiz für kostenbewusstes Handeln bieten.

• Mechanismus der Bonusberechnung: Unterschreitet die nachweislich erforderliche Gesamtsumme der Projektkosten (ermittelt z.B. in der geprüften Schlussabrechnung des Projekts) das vertraglich vereinbarte Budget, so wird die Differenz als Ersparnis definiert. Der Projektsteuerer erhält hiervon einen vorher festgelegten Anteil als Bonus. Beispiel: Beträgt das Budget 10 Mio. € und die tatsächlichen Kosten am Projektende nur 9,5 Mio. €, liegt eine Einsparung von 0,5 Mio. € vor. Ist ein Bonusanteil von 20 % vereinbart, erhielte der Projektsteuerer daraus eine Bonuszahlung von 0,1 Mio. € (während die übrigen 80 % der Einsparung beim Auftraggeber verbleiben). Der genaue prozentuale Aufteilungsschlüssel (z.B. 70/30, 80/20 etc.) wird im Vertrag festgelegt. Wichtig ist, dass das Ausgangshonorar des Projektsteuerers auch ohne Bonus als angemessen betrachtet wird – der Bonus stellt eine Zusatzvergütung dar, keine Voraussetzung für die wirtschaftliche Auskömmlichkeit des Vertrags.

• Toleranzrahmen: Die Vertragsparteien bestimmen einen Toleranzwert, innerhalb dessen eine Budgetunterschreitung noch ohne Bonusfolge bleibt. Dieser Toleranzrahmen (etwa 2–5 % des Budgetbetrags) dient dazu, geringfügige Einsparungen oder zufällige Minderkosten abzufangen, damit der Bonus nur bei wesentlichen und vom Projektsteuerer tatsächlich beeinflussten Einsparungen greift. Erst wenn die Kostenunterschreitung den Toleranzwert überschreitet, wird der Bonus anteilig vom ersten Euro der Überschreitung an berechnet. Ein solcher Mechanismus stellt sicher, dass Bagatelleffekte ausgeschlossen sind und der Bonus nur bei substanziellem Erfolg ausgelöst wird.

• Nachweis und Abrechnung: Die Ermittlung der tatsächlichen Projektkosten und etwaiger Einsparungen erfolgt im Rahmen des Projektabschlusses durch einen Soll-Ist-Vergleich der Budgetwerte. Die vom Projektsteuerer erzielten Einsparungen müssen schriftlich dokumentiert und vom Auftraggeber geprüft werden (z.B. anhand der endgültigen Kostenfeststellung oder Abschlags- und Schlussrechnungen aller Projektbeteiligten). Der Projektsteuerer stellt den Antrag auf Bonuszahlung auf Basis dieser geprüften Endabrechnung. Etwaige Unklarheiten bei der Ermittlung der Ist-Kosten sind im Rahmen des vertraglich vereinbarten Controllings zu klären, bevor der Bonusanspruch festgestellt wird. Damit die Bonusregelung reibungslos funktioniert, sind die Berechnungsgrundlagen eindeutig festzulegen: Insbesondere muss definiert sein, welche Kostenbasis für den Vergleich herangezogen wird und wie mit Änderungen während des Projekts umgegangen wird. Alle Randbedingungen, die dem vereinbarten Budgetrahmen zugrunde liegen, sollen möglichst erschöpfend beschrieben werden, um spätere Differenzen in der Interpretation zu vermeiden.

• Anpassung bei Leistungsänderungen: Eine besondere Herausforderung ist die Behandlung von Projektänderungen (Leistungsumfang, Qualitätsstandard, Mengenänderungen) im Laufe des Projekts. Änderungen können dazu führen, dass das ursprüngliche Budget neu justiert werden muss. Daher wird vereinbart, dass bei jeder vom Auftraggeber genehmigten Leistungsänderung geprüft und einvernehmlich festgelegt wird, ob und in welcher Form der vereinbarte Budgetrahmen anzupassen ist. Nur so bleibt der Bonusmechanismus fair: Einsparungen, die lediglich aus Umfangsreduzierungen oder Qualitätsabsenkungen resultieren, dürfen nicht unreflektiert als Bonusgrundlage dienen, da der Auftraggeber in solchen Fällen ggf. ein anderes Projekt erhält als ursprünglich vereinbart. Konkret bedeutet dies, dass für jede einzelne Änderungsentscheidung gemeinsam bestimmt wird, ob der daraus resultierende Kostenunterschied (Mehr- oder Minderkosten) auf das vereinbarte Budget für die Bonusberechnung angerechnet wird oder nicht. Dadurch wird vermieden, dass z.B. Einsparungen durch Leistungsverkürzungen fälschlich einen Bonus auslösen oder umgekehrt kostensteigernde Zusatzwünsche zu Unrecht den Bonus schmälern. Der Budgetvergleich für die Bonusermittlung erfolgt somit stets auf gleicher Basis, bereinigt um einvernehmlich ausgeklammerte Änderungen.

• Bonusdeckelung: Zur Wahrung der Verhältnismäßigkeit wird eine Obergrenze für den Bonus festgelegt. Diese Deckelung stellt sicher, dass der Bonus eine ergänzende Motivation bleibt und nicht zu einer den Vertragsrahmen sprengenden Zusatzvergütung anwächst. Als Obergrenze kann z.B. ein absoluter Maximalbetrag oder ein Prozentsatz des Gesamthonorars definiert werden (etwa in der Größenordnung von 10 % des Grundhonorars, je nach Projektgröße). Die Bonuszahlung kann somit niemals unbegrenzt steigen, selbst wenn das Projekt außergewöhnlich weit unter Budget abgeschlossen wird. Der Auftraggeber behält die Kontrolle über die maximale Bonusbelastung, und der Projektsteuerer hat dennoch die Chance auf eine angemessene Prämie.

• Abgrenzung zu Malusregelungen: Die vorliegende Vereinbarung setzt bewusst auf einen Belohnungsmechanismus (Bonus) für Kosteneinsparungen. Eine Malusregelung – d.h. eine negative Sanktion bei Kostenüberschreitung – ist in diesem Vertragsanhang nicht vorgesehen. Im Falle von Budgetüberschreitungen trägt der Projektsteuerer zwar keinen direkten finanziellen Malus (sein Honorar bleibt grundsätzlich unverändert), jedoch entfällt selbstverständlich jeglicher Bonusanspruch. Die Parteien sind sich einig, dass das vereinbarte Grundhonorar die vertraglichen Leistungen des Projektsteuerers vollständig abgilt; ein darüber hinausgehender Malus wird nicht erhoben. Sollte in besonderen Ausnahmefällen dennoch eine Malus-Vereinbarung gewünscht sein, müsste diese analog zur Bonusregelung klar definiert und begrenzt werden. So könnte beispielsweise vereinbart werden, dass der Projektsteuerer einen prozentualen Anteil an den Mehrkosten oberhalb des Budgets zu tragen hat (Honorarkürzung oder Vertragsstrafe), wiederum mit einer angemessenen Deckelung. Als Richtgröße könnte man sich an der in der Rechtsprechung für Vertragsstrafen üblichen Grenze von etwa 5 % des Auftragsvolumens orientieren. Ein solcher Malus wäre ebenfalls nur auf einer klar bestimmten Kostenbasis anwendbar und müsste den Einflussbereich des Projektsteuerers berücksichtigen. Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass die Bonusregelung als positiver Anreiz konzipiert ist, während eine Malusregelung – sofern überhaupt gewünscht – einer gesonderten Vereinbarung bedarf und strengen Wirksamkeitsvoraussetzungen unterläge.

Um eine durchgängige Kostenkontrolle und Transparenz während des Projekts sicherzustellen, werden im Vertrag verbindliche Berichtspflichten des Projektsteuerers festgelegt. Projektcontrolling und Berichtswesen sind integrale Bestandteile der Projektsteuerungsleistung: Der Projektsteuerer hat das Projekt über die gesamte Laufzeit aktiv zu überwachen und den Auftraggeber regelmäßig über den Status zu informieren. Insbesondere wird ein laufender Soll-Ist-Vergleich der Projektkosten durchgeführt, wobei Abweichungen zwischen geplantem Budget und aktuellen Ist-Kosten kontinuierlich erfasst und dokumentiert werden. Durch diese verdichtete Form der Berichterstattung erhält der Auftraggeber eine valide Entscheidungsgrundlage über den Projektfortschritt.

Regelmäßige Berichte (Turnus): Der Projektsteuerer erstellt in periodischen Abständen standardisierte Projektberichte. Üblicherweise erfolgt die Berichterstattung monatlich (z.B. zum Ende jedes Monats über den Leistungsstand und die Kostenentwicklung des abgelaufenen Monats). Bei Bedarf – etwa bei kritischen Ereignissen oder bedeutsamen Abweichungen – sind ad hoc Sonderberichte zu liefern. Die Turnusberichte fassen alle relevanten Informationen zum Projekt zusammen und stellen den jeweiligen Projektstatus aktuell, wahrheitsgemäß und objektiv dar. Sie sind adressatengerecht aufzubereiten, meist für den Auftraggeber und ggf. ein Lenkungsgremium, und dienen der frühzeitigen Identifikation von Risiken ebenso wie der Rechenschaftslegung über bereits erbrachte Leistungen.

Mindestinhalte der Berichte: Jeder Projektsteuerungsbericht muss einen vordefinierten Standardinhalt aufweisen, um die Vergleichbarkeit und Vollständigkeit sicherzustellen.

• Soll-Ist-Vergleich der Kosten (und Termine): Gegenüberstellung der geplanten Budgetwerte und Meilensteine mit den tatsächlichen Ist-Ständen des Projekts. Abweichungen werden numerisch und grafisch dargestellt und kommentiert. Ein laufender Soll-Ist-Abgleich der Projektkennzahlen – vor allem Kosten und Termine – gehört zu den wichtigsten Methoden im Projektcontrolling. Dabei werden die aktuellen Ist-Werte regelmäßig mit den Soll-Vorgaben verglichen, um eventuelle Planabweichungen sofort sichtbar zu machen.

• Hochrechnung und Prognose: Einschätzung der voraussichtlichen Gesamtkosten und Fertigstellungstermine auf Basis des aktuellen Projektstands (Forecast). Der Projektsteuerer rechnet die derzeitigen Kosten- und Terminabweichungen auf das Projektende hoch, um den Zielerreichungsgrad abzuschätzen. Diese Prognose („Kostenhochrechnung“ bzw. Terminprognose) erlaubt es dem Auftraggeber, frühzeitig zu erkennen, ob das Projekt im Budget und Zeitplan bleiben wird oder ob Gegenmaßnahmen erforderlich sind.

• Maßnahmenbericht: Beschreibung der laufenden und geplanten Steuerungsmaßnahmen, insbesondere bei Soll-Ist-Abweichungen. Der Projektsteuerer legt dar, welche Korrekturmaßnahmen eingeleitet wurden oder vorgeschlagen werden, um negative Entwicklungen entgegenzusteuern. Jede festgestellte Überschreitung von Kosten oder Terminen ist mit einem Maßnahmenplan zu versehen (z.B. Kostenreduktion durch Anpassung des Leistungsumfangs, Beschleunigungsmaßnahmen bei Verzögerungen, Nachverhandlungen mit Auftragnehmern etc.). Dabei wird auch der Status der Maßnahmenumsetzung erläutert, sodass der Auftraggeber den Fortschritt bei der Problembehebung verfolgen kann.

• Ampelstatus der Projektziele: Zur visuellen Verdeutlichung des Projektstatus verwendet der Projektsteuerer eine Ampeldarstellung für die wichtigsten Erfolgsparameter (insbesondere Kosten, Termine, Qualität). Ähnlich einer Verkehrsampel wird der Zustand der jeweiligen Projektziele durch Grün, Gelb oder Rot gekennzeichnet. Grün bedeutet, dass sich der Ist-Wert im geplanten bzw. tolerierten Bereich befindet; gelb signalisiert moderate Abweichungen (noch beherrschbar, aber außerhalb des optimalen Toleranzbereichs); rot weist auf kritische Abweichungen hin, bei denen dringender Handlungsbedarf besteht. Diese Ampelindikatoren werden sowohl in einer Management-Zusammenfassung des Berichts als auch bei den einzelnen Fachthemen (Kosten, Zeit, Qualität) eingesetzt, damit auf einen Blick erkennbar ist, wo das Projekt steht und wo evtl. Eingriffe nötig sind. Die Definition der Ampelfarben und Toleranzgrenzen wird im Vorfeld verbindlich festgelegt, um eine einheitliche Bewertung sicherzustellen.

• Qualitätsanforderungen an die Berichte: Sämtliche Projektberichte müssen vollständig, sachlich richtig, klar strukturiert und rechtzeitig vorgelegt werden. Der Projektsteuerer verpflichtet sich, in den Berichten alle wesentlichen Daten und Entwicklungen offen zu legen. Insbesondere sind die Zahlenwerte durch geeignete Belege (z.B. Kostenübersichten, Terminpläne, Fortschrittsdiagramme) zu untermauern. Die Berichte sollen dem Auftraggeber einen präzisen und verständlichen Überblick verschaffen, ohne unnötigen Ballast. Auf eine verständliche Darstellung – auch mittels Tabellen, Grafiken und Ampeldiagrammen – ist Wert zu legen, damit die Informationen vom Auftraggeber rasch erfasst und beurteilt werden können. Die Termine für die Berichtsabgaben werden verbindlich festgelegt (z.B. Lieferung des Monatsberichts bis zum 5. Werktag des Folgemonats). Verspätete oder lückenhafte Berichte können als Vertragsverstoß gewertet werden, da sie die Transparenzpflicht des Projektsteuerers verletzen.

• Nutzen für den Auftraggeber: Durch das implementierte Berichtswesen erhält der Auftraggeber eine lückenlose Kostentransparenz und Kontrolle über das Projekt. Er ist jederzeit in der Lage, den aktuellen Projektstatus nachvollziehen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Mögliche Probleme – wie Budgetüberschreitungen oder Terminverzögerungen – werden frühzeitig erkannt und können proaktiv adressiert werden. Das Berichtssystem dient somit als Frühwarnsystem und erhöht die Chance, Projektziele (Kosten, Zeit, Qualität) einzuhalten. Gleichzeitig fördert die regelmäßige Berichterstattung eine vertrauensvolle Zusammenarbeit: Der Auftraggeber wird eng in den Informationsfluss eingebunden, was Vertrauen schafft und die Grundlage für gemeinsame Lösungen bei Herausforderungen legt. Insgesamt etabliert diese Regelung ein durchgängiges, projektbegleitendes Controlling, das den Projekterfolg absichert und die wirtschaftlichen Interessen des Auftraggebers wahrt.

Jeder der vorgenannten Punkte – Honorarstruktur, Bonusregelung und Berichtspflichten – trägt dazu bei, den Projektsteuerungsvertrag wirtschaftlich ausgewogen und rechtlich klar auszugestalten. Die Honorierung ist transparent und leistungsbezogen, die Bonusvereinbarung schafft einen fairen Anreiz zur Kostensenkung innerhalb definierter Grenzen, und die Berichtspflichten sorgen für permanente Transparenz und Steuerungsmöglichkeit. Zusammen gewährleisten diese Bestimmungen eine professionelle Projektdurchführung im Sinne der Vertragspartner und stellen sicher, dass Kostenabweichungen früh erkannt und gesteuert werden können – ein essentielles Element hanseatisch-solider Projektkultur.