Anlage zu Berichts- und Dokumentationsanforderungen im Projektsteuerungsvertrag

Damit die Berichte für den Auftraggeber und andere Empfänger leicht verständlich und vergleichbar sind, ist eine einheitliche inhaltliche Gliederung vorgegeben.

• Titelblatt und Projektdaten: Projektname, Auftraggeber, Projektsteuerer, ggf. Teilprojekt; Berichtsdatum und Berichtsnummer; Berichtszeitraum. Diese Metadaten bilden den Kopf des Dokuments und stellen sicher, dass jeder Bericht eindeutig zuordenbar ist. Zudem werden hier die wesentlichen Kennzahlen des Projekts übersichtsartig dargestellt (z.B. Restkosten Cost to Complete, Restzeit Time to Complete, aktueller Fertigstellungsgrad in %). Eine Projektstatus-Ampel (siehe Abschnitt Ampelsystem) für die Gesamtsituation ist ebenfalls prominent auf dem Deckblatt einzufügen.

• Management Summary (Kurzfassung): Ein ein- bis zweiseitiger Managementbericht, der die wichtigsten Entwicklungen des Berichtszeitraums zusammenfasst. Hier werden Abweichungen vom Plan, besondere Erfolge oder Probleme sowie entscheidungsrelevante Punkte in prägnanter Form geschildert. Das Management Summary verdichtet alle Kerninformationen und benennt explizit etwaigen Handlungs- oder Entscheidungsbedarf seitens des Auftraggebers. Diese kurze Zusammenfassung des Ist-Standes sollte alle wesentlichen Aussagen enthalten, damit sich der Adressat schnell einen Überblick verschaffen kann.

• Ampelstatus-Übersicht: Eine tabellarische Statusübersicht mit Ampeldarstellung der zentralen Projektbereiche Kosten, Termine, Qualität und Risiken (ggf. erweitert um Quantitäten, Ressourcen o.ä.). Für jeden dieser Bereiche wird der aktuelle Status mittels Ampelfarbe (Grün/Gelb/Rot nach definierten Kriterien, siehe Abschnitt Ampelsystem) angegeben, ergänzt um kurze Erläuterungen. Diese Übersicht stellt sicher, dass wesentliche Abweichungen sofort erkennbar sind und lenkt den Blick des Auftraggebers auf kritische Themen.

• Projektfortschritt und wesentliche Ereignisse: Detaillierte Darstellung des aktuellen Leistungsstands im Berichtszeitraum. Beschreibung der erreichten Fortschritte (z.B. fertiggestellte Planungsleistungen, Bauleistungen, Meilensteine) und Abweichungen vom Plan. Wichtige Ereignisse, Entscheidungen oder Änderungen im Zeitraum werden hier chronologisch aufgeführt. Dieser Abschnitt soll beantworten: Was ist seit dem letzten Bericht passiert? und Wie wirkt es sich aufs Projekt aus?.

• Terminentwicklung: Bericht über den aktuellen Terminplan, inklusive Soll-Ist-Vergleich der wichtigen Meilensteine und Zwischentermine. Darstellung von Verzögerungen oder Beschleunigungen im Projektablauf. Hier bietet sich zur Visualisierung eine Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) an, die zeigt, wie sich Endtermine im Zeitverlauf verschoben haben. Außerdem werden bevorstehende kritische Termine im Ausblick benannt. Eine Aussage zur Fertigstellungsprognose (voraussichtliches Projektende) gehört ebenfalls in diesen Abschnitt.

• Kostenstand: Darstellung der Projektkosten im Vergleich zu Budget und aktuellen Prognosen. Es werden Plan-, Ist- und Forecast-Kosten gegenübergestellt (Kostenverbrauch bis Datum und voraussichtliche Gesamtkosten). Eine Kostenverlaufskurve oder Kostensummenlinie veranschaulicht den Ausgabenverlauf und etwaige Abweichungen zum Budget. Zusätzlich erfolgt die Meldung zum Budgetverbrauch (z.B. in Prozent des Gesamtbudgets) sowie zu Nachträgen oder Reserven. Wichtig ist eine klare Aussage, ob das Projekt aus aktueller Sicht im Budget bleibt oder mit Mehrkosten zu rechnen ist.

• Qualitäts- und Leistungsstand: Bericht zur Qualität der erbrachten Leistungen, insbesondere im Bau: Übersicht über durchgeführte Kontrollen, Prüfergebnisse und etwaige Mängel. Anzahl und Schweregrade festgestellter Mängel oder Abweichungen von Spezifikationen werden angegeben. Ebenso kann hier der ** Leistungsumfang** thematisiert werden, z.B. erbrachte vs. vertraglich geschuldete Leistungen (Leistungsstand der Planer oder Bauausführenden). Falls qualitative Kriterien oder Nutzervorgaben definiert sind, wird deren Erfüllungsgrad gemeldet. Dieser Abschnitt stellt sicher, dass neben Kosten und Terminen auch die Qualitätsziele des Projekts überwacht und transparent gemacht werden.

• Risiken und Probleme: Aktualisierter Überblick über die Projektrisiken (basierend auf dem laufenden Risikomanagement). Darstellung neuer Risiken, Änderungen im Risikobewertungsstatus und getroffener Gegenmaßnahmen. Ein Risiko-Registerauszug kann die Top-Risiken (nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe) mit Ampelfarbe zeigen. Darüber hinaus werden aktuelle Probleme und Hindernisse berichtet, insbesondere solche, die das Projektziel gefährden könnten (z.B. Verzögerungen durch Nachträge, Leistungsdefizite von Nachunternehmern, etc.). Der Bericht soll dem Auftraggeber Transparenz über bestehende Risiken und Probleme geben, da dieser ein berechtigtes Interesse hat, frühzeitig informiert zu sein und ggf. unterstützende Maßnahmen einleiten zu können.

• Maßnahmen und Entscheidungen: Zusammenstellung der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen zur Bewältigung identifizierter Probleme oder Risiken. Hier berichtet der Projektsteuerer, welche Korrekturmaßnahmen (z.B. Beschleunigungsmaßnahmen, Umlagerung von Budget, zusätzliche Qualitätsprüfungen) ergriffen oder vorgeschlagen hat. Zudem werden anstehende Entscheidungen aufgeführt – etwa Entscheidungen des Auftraggebers, die für den weiteren Projektfortgang benötigt werden (z.B. Freigabe von Budgetreserven, Vergabeentscheidungen, Änderungsentscheidungen). Falls vom Auftraggeber Input erforderlich ist, wird dies deutlich hervorgehoben (ggf. auch schon im Management Summary).

• Ausblick (Nächste Schritte): Zum Abschluss enthält jeder Bericht einen kurzen Ausblick auf die kommenden Aufgaben, Meilensteine und Schwerpunkte im nächsten Berichtszeitraum. Hierdurch wird dem Auftraggeber signalisiert, welche aktivitäten als nächstes anstehen (z.B. bevorstehende Vergaben, anstehende Tests/Abnahmen, Planlieferungen, etc.) und wo in naher Zukunft Herausforderungen erwartet werden. Der Ausblick erleichtert dem Auftraggeber und den Projektbeteiligten die Vorausschau und Vorbereitung auf die kommenden Projektphasen.

• Anlagen: Im Anhang der Berichte werden detaillierte Unterlagen und Nachweise bereitgestellt, auf die im Bericht verwiesen wurde. Dazu können gehören: Aktualisierter Terminplan (Gantt-Diagramm), detaillierte Kostenübersichten (Soll-Ist-Tabellen, Nachtragslisten), Bericht der Bauüberwachung (z.B. Bautagebuch-Auswertungen), Fotodokumentationen, Protokolle wichtiger Besprechungen im Berichtszeitraum, usw. Die Anlagen ermöglichen es, bei Bedarf Detailinformationen nachzuschlagen, ohne den Hauptbericht zu überfrachten. Sie sind übersichtlich zu gliedern und ebenfalls in der Projektablage zu archivieren.

Durch diese einheitliche Struktur wird sichergestellt, dass jeder Bericht vollständig und doch übersichtlich ist. Wichtige Informationen (Kosten- und Terminstatus) werden schon am Anfang sichtbar gemacht, während ausführliche Daten in nachgeordneten Teilen oder Anhängen stehen. Visuelle Elemente wie Ampeldarstellungen, Diagramme und Tabellen sollen genutzt werden, um komplexe Sachverhalte auf einen Blick verständlich zu machen. Die inhaltliche Gliederung und Formatvorgaben (siehe nächster Abschnitt) sind vom Projektsteuerer strikt einzuhalten, damit alle Berichte konsistent und vergleichbar bleiben. Für Sonderberichte oder Berichte an spezifische Empfänger kann die Gliederung in Abstimmung angepasst oder verkürzt werden – der Kern (Management Summary, Ampel, Kosten/Termine/Risiken) sollte jedoch stets enthalten sein.

Neben dem Inhalt wird im Vertrag auch das Format der Berichte und die Art der Bereitstellung festgelegt, um eine einheitliche und professionelle Darstellung sicherzustellen.

• Standards und Templates: Es ist ein einheitliches Berichtslayout zu verwenden. Zu Projektbeginn stimmen Auftraggeber und Projektsteuerer ein Berichtsmuster ab, das als Template für alle regelmäßigen Berichte dient (z.B. Corporate Design des Auftraggebers, Logo, Kopf- und Fußzeilen mit Projektnamen, Versionsstand etc.). Alle Berichte sind nach diesem Format aufzubauen, sodass Standardisierung erreicht wird. Dies erleichtert den Lesern (z.B. Mitgliedern des Steuerkreises bei mehreren Projekten) die Informationsaufnahme erheblich und minimiert den Erstellungsaufwand.

• Umfang und Zugänglichkeit: Ein Monatsbericht soll in der Regel auf 2–3 Seiten Hauptteil begrenzt sein, um die Lesbarkeit zu gewährleisten. Längere Ausführungen gehören in Anhänge oder separate Dokumente. Der Bericht wird in deutscher Sprache verfasst (sofern nicht anders vereinbart) und in gängiger Dateiform (PDF) bereitgestellt. Bei gedruckter Übermittlung ist DIN-A4-Format mit einseitigem Druck zu verwenden. Verweise im Bericht (Hyperlinks oder Dokumentenreferenzen) sollten es dem Leser ermöglichen, bei Bedarf direkt zu den ausführlichen Unterlagen in der Projektdokumentation zu gelangen.

• Tabellen und Visualisierungen: Zur Darstellung von Zahlen, Vergleichen und Entwicklungen sind tabellarische Übersichten und Diagramme einzusetzen. Insbesondere der Kostenverlauf und Terminplan sollen grafisch veranschaulicht werden (z.B. durch Balkendiagramme, Kurvendiagramme für Plan/Ist-Vergleich). Wichtige Aussagen – etwa Budgetauslastung, Terminstatus – sind mittels Grafiken oder Ampelsymbolen hervorzuheben, da visuelle Aufbereitung die Informationen schneller erfassbar macht. Die Ampelfarben (Grün/Gelb/Rot) sind konsistent nach den definierten Kriterien zu verwenden und möglichst auch in Tabellenübersichten mit Legende darzustellen. Alle Diagramme und Tabellen sind mit aussagekräftigen Überschriften, Legenden und Einheiten zu versehen.

• Digitales Berichtssystem (Plattform/CDE): Die Berichte werden digital über eine gemeinsame Projektplattform (Common Data Environment – CDE) bereitgestellt. Das CDE fungiert als zentraler Projektdatenraum, in dem sämtliche projektbezogenen Informationen abgelegt werden. Alle berechtigten Projektbeteiligten erhalten Zugriff gemäß definierten Rechten, um die Berichte abrufen zu können. Der Bericht wird im CDE eingestellt und die relevanten Stakeholder werden automatisiert benachrichtigt. Durch die zentrale, cloudbasierte Ablage ist sichergestellt, dass alle Beteiligten jederzeit auf die aktuellen Daten zugreifen können und stets der gleiche Informationsstand (“Single Source of Truth”) herrscht. Zusätzlich können Berichte je nach Vereinbarung per E-Mail versandt oder in Besprechungen physisch übergeben werden – die primäre Ablage bleibt jedoch das CDE, um eine einheitliche Datenbasis zu gewährleisten.

• Formatierung und Qualität: Berichte sind in klarer, sachlicher Sprache zu verfassen und frei von Rechtschreib- oder Grammatikfehlern. Zahlen sind konsistent mit Einheiten anzugeben (€, m², Kalenderwochen etc.). Es gelten die im Projekt vereinbarten Formatierungsrichtlinien (Schriftart, -größe, Überschriftenstruktur). Jede Ausgabe eines Berichts ist mit Versionsdatum versehen; bei Korrekturen oder Nachträgen ist dies kenntlich zu machen. Unterzeichnungen: Soweit erforderlich, werden Berichte vom Projektsteuerer verantwortlich unterzeichnet oder freigegeben. Bei digitalen Berichten kann dies durch Freigabevermerke im System erfolgen.

• Integration in die Projektdokumentation: Die Berichtsdokumente sind nummeriert und geordnet abzulegen (z.B. “Monatsbericht Nr. 5 – Mai 2025”). Jeder Bericht verweist auf vorherige Berichte (Verlauf) und offene Punkte, um Kontinuität sicherzustellen. In der Projektablage (siehe Dokumentationsanforderungen) wird ein eigener Bereich für das Berichtswesen eingerichtet, wo alle Ausgaben versioniert gespeichert werden. So sind frühere Berichte jederzeit nachlesbar, was insbesondere bei Projektänderungen oder Nachtragsverhandlungen als Nachweis dient, wer wann worüber informiert war.

Durch diese Formatvorgaben wird erreicht, dass die Berichte formal konsistent, leicht lesbar und lückenlos verfügbar sind. Der Einsatz einer digitalen Plattform gewährleistet zudem eine aktuelle, revisionssichere Ablage aller Informationen an zentraler Stelle, was die Datenintegrität und Transparenz erhöht. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass alle Projektbeteiligten die Plattform auch konsequent nutzen – nur dann bleibt die zentrale Datenbasis aussagekräftig (siehe auch Abschnitt 10, Nutzungspflichten). Insgesamt stellen die definierten Formatstandards sicher, dass das Berichtswesen effizient gehandhabt wird und die Adressaten die relevanten Informationen schnell und zuverlässig erfassen können.

Zur schnellen Einschätzung der Projektlage wird in den Berichten ein Ampelsystem verwendet. Die Projektampel visualisiert den Status in den Bereichen Kosten, Termine, Qualität und Risiken mittels der Signalfarben Grün, Gelb und Rot.

• Grün – “OK-Status”: Der betreffende Aspekt liegt im Plan. Alle Werte befinden sich innerhalb der festgelegten Toleranzen. Etwaige Probleme können innerhalb der normalen Projektabläufe und durch das Projektteam selbst gelöst werden. Kein externer Eingriff nötig.

• Gelb – “Warnstatus”: Es bestehen Probleme oder Abweichungen, die zwar aktuell noch beherrschbar sind, jedoch Aufmerksamkeit erfordern. Vordefinierte Schwellenwerte sind teilweise überschritten, aber die Situation kann innerhalb der betroffenen Organisationseinheit bzw. vom Projektsteuerer und Projektteam noch gelöst werden. Gezielte Steuerungsmaßnahmen sind eingeleitet oder erforderlich, jedoch (noch) keine Eskalation zur höheren Führungsebene.

• Rot – “Kritischer Status”: Es liegen schwerwiegende Probleme oder Zielabweichungen vor. Die festgelegten Toleranzgrenzen sind deutlich überschritten. Dieser Zustand erfordert eine Eskalation an die nächsthöhere Verantwortungsstufe (z.B. Lenkungsausschuss oder Auftraggeber-Geschäftsführung), da das Projektteam allein die Situation nicht mehr lösen kann. Eskalationsmechanismen sind zu aktivieren (siehe Abschnitt 8).

Für jeden Hauptbereich (Kosten, Termine, Qualität, Risiken) wird im Bericht eine Ampelfarbe vergeben. Eindeutige Kriterien und Schwellenwerte legen fest, wann von Grün auf Gelb bzw. Rot zu wechseln ist. Diese Kriterien werden zu Vertragsbeginn gemeinsam definiert und im Projektkommunikationsplan oder Berichtshandbuch dokumentiert.

• Kostenampel: Die Budgetabweichung (Mehrkosten gegenüber dem freigegebenen Budget) dient als Kriterium. Grün bedeutet keine oder minimale Kostenüberschreitung (z.B. bis 0% über Budget). Gelb bedeutet eine Kostenüberschreitung in einem noch tolerierbaren Ausmaß, z.B. bis 5% über Budget. Rot wird gesetzt, sobald die Kostenüberschreitung 5% übersteigt oder absehbar ist, dass das Budget ohne erhebliche Gegenmaßnahmen überschritten wird. Neben Prozentwerten können auch absolute Beträge oder das Aufbrauchen von Reserven als Schwellen definiert werden. Wichtig ist, dass diese Grenzen realistisch und dem Projekt entsprechend festgelegt sind.

• Terminampel: Maßgeblich ist die Abweichung vom Terminplan. Grün bedeutet: Alle wichtigen Meilensteine liegen im Plan oder haben nur geringfügige Verzögerungen (innerhalb eines festgelegten Puffers, z.B. ≤ 2 Wochen). Gelb bedeutet: relevante Meilensteine sind verzögert, aber die Verzögerung liegt noch im tolerierbaren Bereich (z.B. insgesamt ≤ 5% der Projektdauer) und kann ggf. durch Beschleunigungsmaßnahmen aufgeholt werden. Rot wird gesetzt, wenn wesentliche Termine in kritischer Weise gerissen wurden oder eine Fertigstellung innerhalb der Vertragsfrist gefährdet ist – etwa wenn ein Endtermin um mehr als einen definierten Schwellenwert (z.B. > 5–10% der Projektlaufzeit oder ein fixer Monatswert) überschritten wird. Auch das Verfehlen gesetzter Zwischentermine, das den Projektabschluss riskiert, führt zu Rot.

• Qualitätsampel: Hier fließen Qualitätsabweichungen und Mängel in die Bewertung ein. Grün bedeutet: Die vertraglich vereinbarten Qualitätskriterien werden erfüllt, es gibt keine gravierenden Mängel, nur ggf. Bagatellmängel im üblichen Rahmen. Gelb bedeutet: Qualitätsprobleme sind aufgetreten, die jedoch keine unmittelbare Gefahr für Projektziel oder Nutzung darstellen – z.B. erhöhte Anzahl von Mängelanzeigen oder nicht erfüllte Spezifikationen in Teilen, die noch nachgebessert werden können. Rot bedeutet: Erhebliche Qualitätsmängel oder Verstöße gegen Anforderungen, die die Funktionsfähigkeit, Sicherheit oder Abnahmefähigkeit des Werks gefährden. Beispielsweise wenn ein kritischer Test (Abnahmeprüfung) durchfällt, umfangreiche Nacharbeiten nötig werden oder die Anzahl schwerwiegender Mängel ein definiertes Maximum überschreitet, ist Rot zu vergeben.

• Risikoampel: Grundlage ist die Beurteilung der projektspezifischen Risiken (z.B. mittels Risikomatrix mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe). Grün bedeutet: Keine hohen Risiken erkennbar, oder alle identifizierten Risiken sind durch Gegenmaßnahmen unter Kontrolle (Restrisiko akzeptabel). Gelb bedeutet: Erhöhtes Risikopotential, z.B. existieren eine oder mehrere Risiken mit mittlerer bis hoher Bewertung, jedoch ohne akute Realisierung – es besteht Handlungsbedarf in der Beobachtung oder in weiteren Maßnahmen. Rot bedeutet: Akute Risikosituation – ein Risiko mit hoher Schadenswirkung droht einzutreten oder ist bereits eingetreten (Risikofall wird zum Problem), oder die Summation mehrerer Risiken überschreitet die Risikotoleranz. Roter Status bei Risiken zeigt an, dass ohne zusätzliche Maßnahmen das Projektziel ernsthaft gefährdet ist (z.B. Insolvenz eines Hauptauftragnehmers, Wegfall einer Genehmigung o.ä.).

Die Schwellenwerte für Gelb/Rot werden für jeden Bereich im Vertrag oder Projektmanual quantitativ oder qualitativ festgelegt. Die obigen Beispiele (5% Kostenabweichung etc.) dienen als Anhaltspunkt aus der Praxis, können je nach Projektgröße und -art aber angepasst werden. Wichtig ist, dass diese Kriterien vorab definiert werden, um eine objektive und nachvollziehbare Einstufung zu ermöglichen. Das Ampelsystem soll als Frühwarnsystem dienen: Sobald ein Bereich auf Gelb springt, werden gezielt Maßnahmen ergriffen, um ein Abrutschen auf Rot zu verhindern. Rot signalisiert stets Handlungsbedarf auf höherer Ebene (siehe Eskalation in Abschnitt 8). Die Ampelfarbe wird vom Projektsteuerer entweder manuell auf Basis der Kennzahlen gesetzt oder automatisiert durch das Controlling-Tool ermittelt, sofern ein solches verwendet wird.

Die Berichte enthalten neben der Farbangabe stets eine Begründung bzw. Kommentierung jeder Gelb- oder Rot-Einstufung („Ampelbericht“). So muss z.B. erläutert werden, warum sich ein Status verschlechtert hat („Kostenampel Gelb wegen erwarteter Mehrkosten aus Nachtrag XY in Höhe von Z €“ oder „Terminampel Rot, da kritischer Meilenstein X um 4 Wochen überschritten – Ursache: …“). Dadurch wird Transparenz geschaffen und der Auftraggeber kann die Hintergründe der Ampelschaltung nachvollziehen. Zudem werden geplante Gegenmaßnahmen beim Wechsel auf Gelb/Rot mit angegeben.

Es stellt das Ampelsystem ein kompaktes visuelles Steuerungsinstrument dar, das im Berichtswesen verankert ist. Es definiert klare Schwellen für Abweichungen und erlaubt dem Auftraggeber auf einen Blick den Projektzustand einzuschätzen. Gelb- und Rot-Meldungen dienen als Trigger für vertiefende Analysen oder Entscheidungen, während Grün-Meldungen eine planmäßige Umsetzung signalisieren. Die vereinheitlichte Ampelsystematik über Kosten, Termine, Qualität und Risiken sorgt dafür, dass kein Aspekt isoliert betrachtet wird, sondern der Projektzustand ganzheitlich überwacht und rapportiert wird.

Zur objektiven Messung des Projektfortschritts und -erfolgs werden Key Performance Indicators (KPIs) eingesetzt. KPIs sind spezifische Leistungskennzahlen, durch die sich der Projektstand quantitativ und – wo nötig – qualitativ bewerten lässt. Im Projektsteuerungsvertrag wird vereinbart, welche KPIs regelmäßig zu erfassen und in den Berichten darzustellen sind. Dabei gilt es, für alle wichtigen Projektziele geeignete Kennzahlen zu definieren: Kosten, Termine, Qualität (und ggf. Quantität oder Ressourcen) sollen durch entsprechende KPIs abgebildet werden.

• Definition der KPIs: Bereits zu Projektbeginn (spätestens im Projektkommunikationsplan oder Projekthandbuch) werden gemeinsam zwischen Auftraggeber und Projektsteuerer die relevanten KPIs festgelegt. Dabei werden sowohl quantitative Zielgrößen (etwa Budget in Euro, Endtermin in Kalenderwochen, Anzahl Mängel) als auch qualitative Ziele in messbare Indikatoren übersetzt. Letztere können z.B. als Erfüllungsgrade oder Bewertungsstufen erfasst werden (z.B. Nutzerzufriedenheit auf einer Skala, Qualitätsniveau gemäß Audit). Wesentlich ist, dass jede KPI einen klaren Zielwert bzw. Toleranzbereich hat, um Abweichungen messbar zu machen.

• Typische Projekt-KPIs im Bau- und Anlagenprojektmanagement umfassen insbesondere Kennzahlen aus den Bereichen Leistung/Fortschritt, Termine und Kosten.

• Kostenbezogene KPIs: Budgetverbrauch (% des Gesamtbudgets), Kostenprognose bei Fertigstellung (Estimate at Completion) im Vergleich zur Budgetvorgabe, Cost Performance Index (CPI) aus der Earned-Value-Analyse, Anzahl/Volumen der Nachträge, Anteil genutzter Risikoreserve.

• Terminbezogene KPIs: Fertigstellungsgrad (% erledigte Leistungen) gegenüber Projektzeitverbrauch, Schedule Performance Index (SPI) aus Earned Value, Anzahl verschobener Meilensteine, Pünktlichkeitsquote (% termingerecht fertiggestellte Arbeitspakete), Verzug in Wochen gegenüber Basisplan.

• Qualitätsbezogene KPIs: Mängelquote (Mängel pro Bauabschnitt oder pro Qualitätsprüfung), Erfolgsquote von Tests/Abnahmen (Anzahl bestandener Prüfungen vs. Gesamttests), Kundenzufriedenheitsindex (Feedback der Nutzer in definierten Phasen, qualitativ gemessen), Erfüllungsgrad technischer Spezifikationen (z.B. % der Kriterien, die im ersten Anlauf erfüllt wurden).

• Sonstige KPIs: Arbeitssicherheit (z.B. Zahl der Unfälle, Safety Index), Personal/Ressourcen (z.B. Ist-Stunden vs. Plan-Stunden, Produktivität), Vertrags-/Claim-Status (Anzahl offene vs. erledigte Claims), Genehmigungsstatus (Prozentsatz genehmigter vs. ausstehender behördlicher Freigaben).

Diese Kennzahlen sollen eine sinnvolle Verdichtung der Projektinformationen ermöglichen und eine hohe Aussagekraft besitzen. In der Praxis werden mehrere Einzelkennzahlen zu einem Kennzahlensystem kombiniert, um alle wichtigen Dimensionen abzudecken und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Zum Beispiel liefert die Earned-Value-Analyse (EVA) mit Kennzahlen wie CPI und SPI ein bewährtes System, um Kosten- und Terminperformance integriert zu beurteilen. Solche Kennzahlen der EVA werden insbesondere im Bauprojektcontrolling häufig eingesetzt, da sie den aktuellen Kosten-, Leistungs- und Terminstand eines Projekts aussagekräftig beschreiben. Ob EVA oder simpler Soll-Ist-Vergleich – entscheidend ist, dass die KPIs regelmäßige, vergleichbare Messpunkte bieten, an denen der Projektfortschritt gemessen wird.

• Anwendung im Berichtswesen: Der Projektsteuerer erfasst die definierten KPIs fortlaufend (z.B. monatlich) und berichtet die aktuellen Werte sowie Trends im Rahmen der Monatsberichte. Im Management Summary und im Ampelstatus finden die KPIs direkten Niederschlag (etwa als Kennzahlen auf dem Deckblatt). Grafische Darstellungen – wie Kurven für Kosten- und Leistungsentwicklung oder Balken für Fertigstellungsgrade – helfen, die KPI-Trends zu veranschaulichen. Abweichungen der KPIs von den Zielwerten werden kommentiert und begründet. So erkennt der Auftraggeber nicht nur ob eine Abweichung besteht, sondern auch warum (Ursache) und in welcher Höhe.

• Die KPIs dienen darüber hinaus als Steuerungsgrößen: Für viele Kennzahlen sind Sollwerte oder Grenzwerte definiert, deren Überschreiten bestimmte Aktionen auslöst (z.B. Ampel springt um, Eskalation, Einleitung von Gegenmaßnahmen). Damit fungieren sie als objektive Trigger im Projektreporting. Zum Beispiel kann vereinbart sein, dass ab einem CPI < 0,9 (d.h. >10% Kostenüberhang) automatisch der Kostenstatus auf Rot geht und ein Ad-hoc-Bericht zu erstellen ist.

• Ein weiterer Nutzen der KPIs ist die Möglichkeit zum Benchmarking: Durch die konsistente Messung über das Projekt hinweg lassen sich Trends erkennen (z.B. kontinuierliche Verringerung des SPI – Anzeichen für Terminverzug) und der Erfolg von Steuerungsmaßnahmen bewerten (z.B. Verbesserung des CPI nach Korrekturmaßnahmen).

Es stellen die KPIs sicher, dass der Projektsteuerer nicht nur qualitativ berichtet, sondern seine Aussagen mit harten Daten untermauert. Gleichzeitig werden die Projektziele messbar definiert und laufend überwacht. Der Projektsteuerungsvertrag macht diese Kennzahlen zum verbindlichen Bestandteil des Berichtswesens, sodass beide Seiten – Auftraggeber und -nehmer – ein gemeinsames Verständnis der Leistungskriterien haben. Im Zweifelsfall sind die vereinbarten KPIs auch ein Maßstab zur Erfolgskontrolle des Projektsteuerers. Wichtig ist, dass die KPI-Auswahl überschaubar bleibt (Fokussierung auf die wirklich projektkritischen Größen) und dass qualitativ schwer messbare Aspekte (wie Nutzerzufriedenheit) sinnvoll in ein Berichtsraster übertragen werden. So erhält der Auftraggeber ein ganzheitliches Bild: neben Ampelfarben auch die zugrunde liegenden Zahlen, die den Projektstatus greifbar machen.

Ein zentrales Prinzip des Berichtswesens ist die Adressatenorientierung: Berichte müssen so aufbereitet sein, dass verschiedene Empfängergruppen jeweils die für sie relevanten Informationen erhalten. Im vorliegenden Projekt sind mehrere Stakeholdergruppen mit unterschiedlichen Interessen beteiligt – insbesondere der Bauherr/Auftraggeber, die künftigen Nutzer, die Facility-Management (FM)-Abteilung, zuständige Behörden und ggf. der Betreiber der fertigen Anlage. Das Berichtswesen wird darauf abgestimmt, indem Berichtsumfang, Detaillierungsgrad und Verteilmodus je Stakeholdergruppe definiert sind.

• Bauherr / Auftraggeber: Als Auftraggeber und Finanzier des Projekts benötigt der Bauherr umfassende und strategisch aufbereitete Informationen. Ihm werden die vollständigen Monatsberichte inklusive aller Abschnitte (Management Summary, Ampelstatus, Kosten, Termine, Risiken etc.) zur Verfügung gestellt. Für den Bauherrn stehen vor allem Kosten- und Terminabweichungen sowie Entscheidungen im Fokus – das Berichtswesen stellt sicher, dass diese Punkte transparent und frühzeitig aufgezeigt werden. Häufig wird der Bauherr durch einen Lenkungsausschuss vertreten; in diesem Fall sind die Berichte so formuliert, dass sie als Entscheidungsgrundlage für dieses Gremium dienen (Management Summary für den schnellen Überblick, detaillierte Anlagen für Rückfragen). Wesentliche Entscheidungen oder Genehmigungserfordernisse des Bauherrn (z.B. Budgetfreigaben, Planfreigaben) werden im Bericht klar benannt, sodass der Bauherr seiner Steuerungsfunktion nachkommen kann. Insgesamt zielt das Berichtswesen beim Bauherrn darauf ab, Vertrauen zu schaffen und die Projektziele (Kosten, Termine, Qualität) jederzeit nachvollziehbar darzustellen.

• Nutzer (Betroffene Fachabteilungen/Bewohner): Die künftigen Nutzer des Bauwerks (z.B. Fachabteilungen bei einem Bürogebäude, Mieter oder Betreiberpersonal bei einer technischen Anlage) haben spezifische Interessen, meist bezüglich funktionaler Anforderungen, Fertigstellungstermin und Übergangsplanung. Das Berichtswesen stellt sicher, dass Nutzer regelmäßig über den Projektfortschritt aus Nutzersicht informiert werden. Beispielsweise kann es separate Nutzerberichte oder -meetings geben, in denen der Projektsteuerer den Stand der Planung hinsichtlich Nutzeranforderungen (Raumprogramm, Ausstattung) erläutert, Einschränkungen oder Mitwirkungspflichten der Nutzer (z.B. Bemusterungen, Abnahmen) ankündigt und den geplanten Termin für Bezug/Inbetriebnahme bestätigt oder bei Verzögerungen rechtzeitig warnt. Für Nutzer sind oft Management Summarys oder gekürzte Berichte ausreichend, die laienverständlich die Auswirkungen auf ihren Bereich darstellen. Technische Details werden nur insoweit berichtet, wie sie für die Nutzung relevant sind (z.B. Änderungen an gebäudetechnischen Anlagen, die spätere Bedienung beeinflussen). Wichtig ist die frühzeitige Einbindung der Nutzer durch gezielte Berichte, um Akzeptanz für das Projekt zu fördern und ihnen Planungssicherheit zu geben.

• Facility-Management (FM)-Abteilung: Die interne FM-Abteilung des Bauherrn oder Eigentümers (oder ein externer Facility Manager, der früh in das Projekt eingebunden ist) interessiert sich vor allem für Aspekte der Betriebs- und Instandhaltungstauglichkeit des entstehenden Objekts. Das Berichtswesen adressiert diese Interessen, indem FM-relevante Informationen bereitgestellt werden: z.B. technische Konzepte, die für den späteren Betrieb wichtig sind, Wartungsverträge, Betriebskostenprognosen, sowie die Fortschreibung der Gebäudedokumentation (siehe Abschnitt 9) werden dem FM regelmäßig gemeldet. Die FM-Abteilung erhält Zugang zum Projektkommunikationssystem/CDE, um dort alle technischen Unterlagen laufend einzusehen. In den Berichten wird ein Abschnitt den FM-Aspekten gewidmet (etwa ob die Betreiberauflagen berücksichtigt werden, ob Wartungspläne vorliegen, ob die benötigten Dokumente rechtzeitig erstellt werden). Dadurch können FM-Verantwortliche früh Feedback geben, falls projektierte Lösungen im Betrieb unpraktikabel wären. Zudem wird der Übergabeprozess an FM (LPH 9) durch spezifische Übergabeberichte vorbereitet, welche die Vollständigkeit der Dokumentation, Schulungen des Betriebspersonals und offene Restpunkte für den Betrieb auflisten. Für die FM-Abteilung ist eine vollständige und aktuelle Dokumentation entscheidend – das Berichtswesen trägt dem Rechnung, indem es den FM kontinuierlich über den Dokumentationsfortschritt informiert und sicherstellt, dass Eigentümer, Nutzer und Betreiber jederzeit unkomplizierten Zugriff auf die relevanten Dokumente haben.

• Behörden und öffentliche Stellen: Je nach Projekt können verschiedene Behörden regelmäßige Informationen benötigen (z.B. Projektberichte an Fördermittelgeber, Bauaufsicht, Denkmalschutzbehörde, etc.). Solche behördlichen Berichtspflichten sind einzuhalten. Der Projektsteuerer stellt sicher, dass Berichte oder Meldungen an Behörden fristgerecht und vollständig erfolgen – sei es in Form von Baufortschrittsanzeigen, Verwendungsnachweisen oder Abweichungsberichten bei Auflagen. Inhaltlich sind diese Berichte oft auf bestimmte Aspekte beschränkt (z.B. Mittelabruf, Einhaltung von Auflagen, Umweltmonitoring). Im Vertrag wird festgelegt, welche behördlichen Berichte erforderlich sind und wer sie erstellt (häufig erarbeitet der Projektsteuerer den Entwurf, der Bauherr zeichnet gegen). Das interne Berichtswesen speist die Informationen für diese Behördentermine. Genehmigungsrelevante Ereignisse (z.B. Erreichen eines Bauzustands für behördliche Abnahmen) werden ebenfalls im normalen Bericht erwähnt, damit der Bauherr gegenüber Behörden vorbereitet ist. Insgesamt zielt das stakeholder-spezifische Reporting hier auf Compliance ab: alle gesetzlichen und behördlichen Dokumentationspflichten werden erfüllt und transparent nachgewiesen.

• Betreiber (falls vom Eigentümer verschieden): Sollte bereits früh feststehen, wer das Objekt nach Fertigstellung betreibt (z.B. ein externer Dienstleister oder ein PPP-Partner), ist dieser Stakeholder ebenfalls in geeigneter Form einzubinden. Der Betreiber interessiert sich insbesondere für betrieblichen Ablauf, Lebenszykluskosten und die Überführung in den Betrieb. Das Berichtswesen kann vorsehen, dass der künftige Betreiber ab einer gewissen Projektphase Empfänger der Monatsberichte (oder einer gekürzten Version) wird, um sich auf die Übernahme vorzubereiten. Zusätzlich können Betriebsvorbereitungs-Workshops dokumentiert und als Berichte festgehalten werden (z.B. Protokolle zu Operator-Trainings, Probeläufe der Anlagen). Essentiell ist, dass der Betreiber vor der Übernahme über alle technischen Änderungen, Wartungserfordernisse und Betriebsauflagen informiert ist – diese Informationen fließen in die entsprechenden Berichtsabschnitte ein (Qualitäts-/Abnahmeberichte, Anlagenlisten etc.). Letztlich dient das stakeholderorientierte Berichtswesen beim Betreiber dazu, einen nahtlosen Übergang sicherzustellen, indem betrieblich relevante Informationen früh transferiert und etwaige Betriebsrisiken (z.B. fehlendes Ersatzteilmanagement) schon im Projekt erkannt werden.

Die oben genannten Gruppen erhalten nicht notwendigerweise jeweils eigene Berichte vom Projektsteuerer – vielmehr werden die Standardberichte modular aufbereitet und gezielt verteilt. Beispielsweise erhält der Bauherr den vollständigen Monatsbericht, während die Nutzer oder der Betreiber eventuell nur das Management Summary und ausgewählte Anlagen bekommen. Alternativ kann der Projektsteuerer Adressatenversionen eines Berichts erstellen, die vertrauliche Informationen ausblenden (etwa gegenüber externen Nutzern). Wichtig ist, dass alle Stakeholder “genau die von ihnen benötigten Informationen im richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Aufbereitung erhalten”, wie es der Zweck des Berichtswesens ist. Dies wird durch klare Verteilerpläne und gegebenenfalls abgestufte Informationsrechte im gemeinsamen Datenraum (CDE) erreicht (z.B. sieht ein Nutzer nur nutzerrelevante Dokumente, die FM-Abteilung alle technischen Dokumente, etc.).

Es gewährleistet ein stakeholder-spezifisches Berichtswesen, dass jeder Beteiligte entsprechend seiner Rolle informiert wird, ohne mit irrelevanten Details überfrachtet zu werden. Es schafft Transparenz und Einbindung: Der Bauherr behält die Kontrolle, die Nutzer fühlen sich abgeholt, FM und Betreiber können ihre Belange einbringen und Behörden werden ordnungsgemäß bedient. Diese zielgruppengerechte Kommunikation über Berichte fördert die Zusammenarbeit und vermindert das Risiko von Missverständnissen oder Informationslücken zwischen den verschiedenen Akteuren des Projekts.

• Berichtshäufigkeit: Die Intervalle, in denen Berichte erstellt und vorgelegt werden, richten sich nach dem Projektfortschritt und den Erfordernissen der jeweiligen Phase. Grundsätzlich ist ein monatlicher Berichtsturnus für Statusberichte vorgesehen (Monatsberichte). Wie in Abschnitt 2 beschrieben, erscheint der Monatsbericht in der Regel einmal pro Kalendermonat. Dieses Intervall hat sich als ausreichend erwiesen, um den Auftraggeber einerseits kontinuierlich zu informieren, andererseits den Aufwand im Rahmen zu halten. Eine zu hohe Frequenz an Berichten kann kontraproduktiv sein: Werden Berichte sehr oft und dicht hintereinander angefordert, besteht die Gefahr, dass weniger Sorgfalt in die Erstellung investiert wird und dass wichtige Informationen untergehen. Zudem bindet die Berichterstellung Zeit, die dann für die eigentliche Projektarbeit fehlt. Daher wird ein pragmatischer Rhythmus vereinbart.

• Standardmäßig reicht es in den meisten Projekten aus, monatlich zu berichten. Je nach Projektphase oder besonderen Ereignissen kann jedoch angepasst werden: In frühen Planungsphasen mit geringer Aktivität kann auch ein zweimonatlicher Rhythmus genügen, sofern keine kritischen Änderungen eintreten. In heißen Phasen (z.B. unmittelbar vor einem wichtigen Meilenstein oder in Bauphasen mit hoher Schlagzahl) kann der Auftraggeber bei Bedarf verdichtete Intervalle verlangen, etwa 14-tägige Kurzberichte oder wöchentliche Updates in Form von Tabellen/Ampelberichten. Solche temporären Anpassungen der Frequenz werden im Steuerungsgremium abgestimmt und schriftlich festgelegt. Unabhängig vom normalen Rhythmus hat der Projektsteuerer im Falle von Signifikanten Abweichungen oder Risiken sofort zu berichten (Ad-hoc-Berichte, siehe oben). Außerdem kann der Auftraggeber zusätzlich zu den planmäßigen Berichten Statusmeetings (z.B. monatliche Jour Fixe) vorsehen, in denen der Bericht präsentiert und diskutiert wird – diese ersetzen jedoch nicht die schriftliche Dokumentation.

• Für bestimmte Teilaspekte gelten eventuell gesonderte Berichtstakte: Beispielsweise kann ein wöchentlicher Bautätigkeitsbericht vereinbart werden, der knappe Angaben zu Wetter, Baufortschritt und Leistungen der laufenden Woche macht (oft durch die Bauüberwachung erstellt und vom Projektsteuerer konsolidiert). Solche Kurzintervalle dienen operativen Zwecken und fließen bei Bedarf in den Monatsbericht ein.

• Die Fristen zur Vorlage der Berichte sind verbindlich festgelegt. Der Monatsbericht beispielsweise ist bis zu einem festen Kalendertag des Folgemonats beim Auftraggeber einzureichen (z.B. „jeweils zum 5. Werktag des folgenden Monats“). Ad-hoc-Berichte sind unverzüglich nach Auftreten eines Ereignisses zu erstellen – der Vertrag kann hier formulieren „sofort, spätestens jedoch innerhalb von 3 Werktagen nach Ereigniseintritt“. Phasenübergabeberichte sind so rechtzeitig vorzulegen, dass sie in Gremiensitzungen zur Phasenfreigabe berücksichtigt werden können (z.B. eine Woche vor geplantem Phasenabschluss-Termin). Bei Nichteinhaltung der Fristen können Vertragsstrafen oder zumindest Rügen erfolgen, da das Berichtswesen als vertragliche Hauptpflicht definiert ist.

• Eskalationsmechanismen: Das Berichtswesen ist eng mit definierten Eskalationsstufen verknüpft. Eskalation bedeutet, dass bestimmte kritische Sachverhalte an eine höhere Entscheidungs- oder Verantwortungsebene getragen werden, um Entscheidungen herbeizuführen oder Hilfe zu mobilisieren. Im Projektsteuerungsvertrag wird festgelegt, wann und wie zu eskalieren ist. Insbesondere gilt: Sobald in einem Bericht ein Rot-Status ausgewiesen wird (gemäß Ampelsystem), ist der Projektsteuerer verpflichtet, sofort den Auftraggeber bzw. das benannte Lenkungsgremium zu informieren und eine Eskalation einzuleiten. „Sofort“ bedeutet nicht erst zum nächsten planmäßigen Monatsbericht, sondern zeitnah per Ad-hoc-Bericht und in dringenden Fällen telefonisch oder in einer außerordentlichen Sitzung. Ein roter Ampelstatus signalisiert „ernsthafte Probleme – Eskalation zur nächsten Ebene erforderlich“.

• Der Vertrag kann hierzu konkrete Verfahren vorsehen: Beispielsweise bei Kostenprognose > Budget (Rot) muss der Projektsteuerer innerhalb von X Tagen einen Sonderbericht mit Gegensteuerungsmaßnahmen vorlegen und einen Lenkungsausschuss-Termin beim Auftraggeber einberufen. Oder bei kritischem Terminverzug (Rot) ist unverzüglich eine Eskalationssitzung mit der Geschäftsführung des Auftraggebers anzusetzen. Diese Mechanismen stellen sicher, dass gravierende Probleme nicht im Tagesgeschäft steckenbleiben, sondern Entscheidungsträger auf höherer Ebene eingebunden werden, die Befugnisse (z.B. Budgetaufstockung, Prioritätenänderung) haben.

Umgekehrt wird im Vertrag auch festgelegt, welche Angelegenheiten nicht sofort zur Auftraggeberspitze getragen werden sollen, sondern zunächst auf Arbeitsebene gelöst werden. Interne Probleme oder Detailabweichungen sollten möglichst innerhalb des Projektteams bereinigt werden, ohne gleich das gesamte Projektreporting zu belasten. Hierfür gibt es wirksamere Instrumente wie gezielte Problemlösungsrunden, separate Risikoberichte etc. – der Statusbericht an den Steuerkreis muss nicht jedes kleine Arbeitspaketproblem hoch eskalieren. Der Projektsteuerer filtert diese Themen entsprechend: Gelb-Status bedeuten in der Regel, dass zwar Probleme existieren, diese aber auf Projektsteuerer-Ebene beherrschbar sind. Nur wenn Gelb-Tendenzen sich verschlimmern oder keine Lösung in Sicht ist, wird Rot gegeben und damit eskaliert.

• Operative Ebene (Projektteam): Probleme werden hier zunächst bearbeitet. Keine externe Eskalation, Dokumentation evtl. in internen Protokollen.

• Taktische Ebene (Projektsteuerer an Auftraggeber-Projektleitung): Bei Gelb-Sachverhalten informiert der Projektsteuerer den zuständigen Projektleiter des Auftraggebers und versucht gemeinsam, Lösungen zu finden, ohne den Lenkungsausschuss zu bemühen.

• Strategische Ebene (Lenkungsausschuss/Geschäftsführung): Bei Rot-Sachverhalten oder erfolgloser Behandlung auf taktischer Ebene wird das Thema an den Ausschuss oder die Geschäftsführung des AG eskaliert, der dann Entscheidungen trifft.

Diese Eskalationslogik wird unterstützt durch den Ampelbericht und die regelmäßigen Statusmeetings. Wichtig ist die vertragliche Klarstellung, dass der Auftraggeber ein Recht auf vollständige Information hat, insbesondere bei drohenden Zielverfehlungen. Der Projektsteuerer darf negative Entwicklungen nicht zurückhalten, sondern muss sie proaktiv melden. Tut er das nicht, verletzt er seine vertraglichen Pflichten. Umgekehrt liegt es im Interesse des Projektsteuerers, Probleme offen anzusprechen – oft erhält er nur so die notwendigen Ressourcen oder Entscheidungen, um gegenzusteuern. Die Berichts- und Eskalationsstruktur fördert also eine transparente Projektkultur, in der Fehlentwicklungen nicht vertuscht, sondern gemeinsam gelöst werden.

• Zusätzlich definieren die Vertragspartner Eskalationswege: Wer wird informiert und wann? Zum Beispiel: „Kostenüberschreitung > 5%: sofort Meldung an Projektleiter AG; >10%: Meldung an Geschäftsführer AG“. Oder: „Terminverzug Meilenstein > 4 Wochen: Lenkungsausschuss-Sondersitzung einberufen“. Durch solche gestuften Vorgaben wird sichergestellt, dass die richtige Ebene zur richtigen Zeit eingeschaltet wird. Der Projektsteuerer bereitet Eskalationsentscheidungen vor, liefert also im Eskalationsfall Entscheidungsvorlagen (mit Alternativen, Auswirkungen etc.).

• Für den regelmäßigen Reporting-Turnus gilt: Falls der Auftraggeber trotz Aufforderung keine Entscheidungen trifft (etwa bei einem Zielkonflikt), kann der Projektsteuerer dies ebenfalls eskalieren – letztlich bis in den Vertrag selbst, d.h. als Behinderungstatbestand. Allerdings regelt normalerweise der Lenkungsausschuss interne Blockaden.

Es stellt der Projektsteuerungsvertrag klar, wie häufig berichtet wird (grundsätzlich monatlich, adaptiv nach Phase) und wie bei kritischen Situationen eskaliert wird. Dieses Zusammenspiel garantiert, dass das Berichtswesen nicht zum Selbstzweck verkommt, sondern aktiv dem Projektmanagement als Steuerungsinstrument dient: Normale Berichte informieren und lenken die Aufmerksamkeit, Eskalationen stellen sicher, dass bei roten Ampeln unverzüglich höhere Stellen eingebunden werden und Maßnahmen getroffen werden. Beide Parteien – Auftraggeber und -nehmer – profitieren von diesen klaren Spielregeln: Der Auftraggeber erhält rechtzeitig Warnungen, und der Projektsteuerer hat definierte Wege, um Unterstützung einzufordern, wenn es nötig ist.

Neben dem laufenden Berichtswesen ist die Projektdokumentation selbst Vertragsgegenstand. Der Projektsteuerer ist verpflichtet, eine vollständige, geordnete und aussagekräftige Dokumentation aller projektbezogenen Unterlagen zu führen und dem Auftraggeber fristgerecht zu übergeben.

• Dokumentationsumfang und -struktur: Grundsätzlich umfasst die Projektdokumentation sämtliche wichtigen Dokumente, die im Verlauf des Projekts erstellt oder verwendet wurden. Hierzu gehören insbesondere: Planungsunterlagen (Pläne aller Leistungsphasen, Berechnungen, Modelle), Vertragsunterlagen (Verträge mit Planern und Firmen, Nachträge, Genehmigungen), Berichte (sämtliche Status- und Sonderberichte gemäß Berichtswesen), Protokolle (Baubesprechungen, Planungsrunden, Abnahmen), Genehmigungen und behördliche Bescheide, Leistungsverzeichnisse und Vergabeakten, Rechnungen und Kostenfeststellungen, Qualitätsnachweise (Prüfprotokolle, Materialatteste, Abnahmen), Fotos (zur Baudokumentation) und Schriftverkehr (wichtige E-Mails, Briefe). Der Projektsteuerer hat diese Unterlagen laufend zu sammeln und in einer strukturierten Projektablage zu führen.

• Die Struktur der Dokumentation wird idealerweise bereits zu Projektbeginn im Projekthandbuch oder in einem Dokumentationsplan festgelegt. Eine bewährte Gliederung orientiert sich an den Projektphasen und Handlungsbereichen (z.B. Ordner/Ablagefächer für Organisation, Qualität, Kosten, Termine, Verträge, jeweils unterteilt nach Phasen 1–9). Alternativ kann ein nach Dokumenttypen gegliedertes System verwendet werden (z.B. Planordner, Protokollordner, Verträge, etc.), solange die Navigierbarkeit gewährleistet ist. Wichtig ist, dass die Ordnungssystematik selbsterklärend ist, damit jeder Berechtigte die benötigten Dokumente leicht findet. Wenn der Auftraggeber bereits Dokumentationsstandards hat (z.B. ein firmenspezifisches Ablagesystem oder DIN-konforme Ordnerstruktur), werden diese vertraglich übernommen. Andernfalls kann der Projektsteuerer eine Standardstruktur vorschlagen, die der Auftraggeber freigibt. Gegebenenfalls wird eine Muster-Dokumentation oder ein Inhaltsverzeichnis vorab vereinbart, um Klarheit über Art, Umfang und Detailtiefe der Unterlagen zu schaffen.

• Laufende Pflege: Der Projektsteuerer sorgt dafür, dass die Projektdokumentation kontinuierlich aktuell gehalten wird. Neue oder geänderte Dokumente sind zeitnah einzupflegen. Bei digitalen Ablagesystemen bedeutet dies, Dateien unmittelbar nach Erstellung auf das CDE hochzuladen und korrekt zu verschlagworten (Meta-Daten). Bei papierbasierten Dokumentationen sind Schriftstücke geordnet abzuheften. Ein Verzeichnis aller Ordner/Dateien ist zu führen (z.B. ein Dokumentenregister), damit der Überblick über den Dokumentationsstand gewahrt bleibt. Besonders wichtig ist das Fortschreiben der Planungsdokumente: Jede Planversion muss mit Revisionsstand und Datum abgelegt sein, alte Versionen werden archiviert aber als historisch markiert. Der Projektsteuerer achtet darauf, Dublette und veraltete Informationen zu vermeiden – im CDE sollen idealerweise nur aktuelle, freigegebene Dokumente bereitstehen, um Widersprüche zu eliminieren. Falls aus rechtlichen Gründen auch frühere Versionen aufgehoben werden müssen, werden diese in einem separaten Archivbereich abgelegt. Die Dokumentation muss insgesamt übersichtlich bleiben und dennoch alle erforderlichen Details enthalten.

• Übergabepflichten: Ein zentraler Meilenstein ist die Übergabe der Projektdokumentation an den Auftraggeber bzw. an die Betriebsorganisation (FM) am Projektende. Spätestens bis zur Abnahme des Projekts (Ende LPH 8/Übergang zu LPH 9) hat der Projektsteuerer dem Auftraggeber die vollständige Dokumentation zu übergeben. Dies umfasst sowohl physische Unterlagen (Originalverträge, unterschriebene Abnahmeprotokolle etc., falls vertraglich Papierform gefordert) als auch sämtliche digitalen Daten. Die Übergabe erfolgt in geordneter Form, in der Regel durch Überreichen eines Dokumentationspakets: dazu kann ein digitaler Projektraum exportiert und dem Auftraggeber auf Datenträger übergeben werden, oder es werden geordnete Ordner (physisch oder als Dateistruktur) mit Inhaltsverzeichnis bereitgestellt. Der Vertrag sollte klar bestimmen, in welcher Form die Übergabe stattfindet (z.B. “in dreifacher Ausfertigung auf USB-Datenträgern und ein Satz Papierordner”). Der Projektsteuerer erstellt ein Übergabeprotokoll, in dem der Umfang der übergebenen Dokumentation aufgeführt ist und vom Auftraggeber quittiert wird.

• Inhalt der Abschlussdokumentation: Der Umfang der am Projektende zu übergebenden Dokumentation wird vertraglich so genau wie möglich umrissen, um spätere Meinungsverschiedenheiten zu vermeiden. Üblicherweise umfasst die Enddokumentation: alle technischen As-built-Unterlagen (Pläne, Schemata, Revisionszeichnungen), Betriebs- und Wartungsanleitungen aller Anlagen, Prüfprotokolle und Zertifikate, Übersichten der verbauten Materialien, Verzeichnisse der Wartungstermine, Kontaktlisten von Projektbeteiligten, Schulungnachweise etc. Viele dieser Unterlagen werden von ausführenden Unternehmen erstellt – der Projektsteuerer koordiniert deren fristgerechte Lieferung und prüft sie auf Vollständigkeit. Darüber hinaus gehören in die Projektdokumentation alle vertraglichen und kaufmännischen Dokumente (Abnahmeprotokolle, Freigaben, Versicherungsnachweise, Gewährleistungsbürgschaften). Gesetzliche Dokumentationspflichten (z.B. Prüfpläne nach Landesbauordnung, Anlagenbücher nach Betriebssicherheitsverordnung) sind ebenfalls zu berücksichtigen – oft ergeben sie sich unmittelbar aus dem Gesetz oder der VOB, aber es ist sinnvoll, sie im Vertrag zu erwähnen, um Klarheit zu schaffen. So verlangen etwa VOB/C-Normen bestimmte Unterlagen bei Abnahme (Funktionsschemata, Prüfzeugnisse etc.), die als Soll-Beschaffenheit geschuldet sind. Der Projektsteuerer stellt durch sein Projektmanagement sicher, dass die ausführenden Firmen diese Bestandteile der Werksoll-Beschaffenheit rechtzeitig liefern und dass kein Gewerk als fertig abgenommen gilt, bevor die zugehörigen Dokumente vorliegen.

• Digitale Archivierung und Langzeitspeicherung: Die Projektdokumentation wird vorzugsweise digital archiviert. Im CDE bleiben die Daten idealerweise auch nach Projektende erhalten und können für den Betrieb weiter genutzt werden. Der Projektsteuerer unterstützt den Auftraggeber bei der Migration der Daten in ein Betriebsarchiv oder ein CAFM-System (Computer Aided Facility Management), falls vorgesehen. Wichtig ist, dass die digitalen Formate langfristig lesbar sind und den Anforderungen des Auftraggebers entsprechen (z.B. offene Formate oder Standardformate wie PDF/A für dauerhafte Archivierung). Die Dokumentation soll so aufbereitet sein, dass sie für nachgelagerte Aktivitäten wiederverwendet werden kann – sei es für das strategische FM, für Umbauprojekte oder für due-diligence-Prüfungen bei Immobilientransaktionen. Eine vollständige und aktualisierte Baudokumentation bietet dem Eigentümer erhebliche Vorteile: Sie minimiert z.B. Haftungsrisiken des Betreibers durch lückenlose Nachweise und erleichtert Wertermittlung und Versicherung. Deshalb wird im Vertrag ausdrücklich betont, dass der Projektsteuerer diese Dokumentation sorgfältig zu führen hat und dass die Dokumentation als Vertragsbestandteil geschuldet ist.

• Sollten im Vertrag besondere Dokumentationsstandards gefordert sein (z.B. GEFMA 198 Richtlinie “FM-Dokumentation” oder DIN 276 für Kostendokumentation), erfüllt der Projektsteuerer diese. Existieren beim Auftraggeber eigene Richtlinien (z.B. ein Standard für „Bauakten“), so werden diese integraler Vertragsbestandteil.

• Kontrolle und Qualität der Dokumentation: Der Auftraggeber hat das Recht, die Dokumentationsführung laufend zu kontrollieren. Er kann z.B. Einsicht in das CDE verlangen oder stichprobenhaft prüfen, ob Protokolle vollständig abgelegt sind. Außerdem wird vereinbart, dass fehlende oder mangelhafte Dokumentation einen Mangel darstellen. Der Auftraggeber kann die Abnahme des Projektsteuerer-Werks (sofern vorgesehen) oder die finale Vergütung verweigern, bis die Dokumentationspflicht vollständig erfüllt ist. In vielen Abnahmeprotokollen wird – wie erwähnt – ein Vorbehalt wegen fehlender Unterlagen aufgenommen; dieser berechtigt den Auftraggeber, Zahlungen einzubehalten, bis die Unterlagen nachgeliefert sind. Dem kommt der Projektsteuerer zuvor, indem er proaktiv alle Unterlagen fertigstellt und übergibt.

Es stellt der Vertrag sicher, dass eine umfassende, geordnete und dem Betrieb dienliche Projektdokumentation entsteht. Der Projektsteuerer übernimmt hierbei eine zentrale Rolle als Koordinator und Hüter der Projektinformation. Durch klare Vorgaben zu Struktur, Pflege und Übergabe der Dokumentation wird vermieden, dass am Projektende hektisch Unterlagen zusammengestellt werden müssen – vielmehr wächst die Dokumentation organisch mit dem Projekt. Für den Auftraggeber bedeutet dies, dass er nach Projektabschluss sämtliche nötigen Unterlagen in Händen hält, um das Bauwerk sicher zu betreiben, Wartungen durchzuführen, seine Betreiberpflichten zu erfüllen und im Bedarfsfall gegenüber Dritten alles belegen zu können. Diese vertragliche Regelung schließt Lücken und verhindert unnötige Diskussionen über Dokumentationsumfang, da beide Seiten bereits im Vorfeld wissen, welche Dokumente in welcher Qualität erwartet werden.

Die in dieser Anlage festgelegten Berichtspflichten und Dokumentationsanforderungen werden ausdrücklicher Vertragsbestandteil des Projektsteuerungsvertrags. Beide Parteien erkennen die Verbindlichkeit dieser Regelungen an – das heißt, Nichterfüllung oder Verstöße gegen die Berichts- und Dokumentationspflichten gelten als Vertragsverletzung mit entsprechenden Rechtsfolgen. Der Projektsteuerer schuldet die Erstellung der Berichte und Dokumente in der vereinbarten Form und Frist als vertragliche Leistung. Umgekehrt wirkt die Bereitstellung der Informationen durch den Projektsteuerer mit auftragsgemäßem Inhalt und zur richtigen Zeit erfüllungserleichternd für den Auftragnehmer:

• Vertragliche Durchsetzung: Kommt der Projektsteuerer seinen Berichtspflichten nicht nach – z.B. verspätete oder unvollständige Monatsberichte, fehlende Dokumentation – kann der Auftraggeber ihn formell abmahnen und Fristen zur Nacherfüllung setzen. In schwerwiegenden Fällen (fortgesetzte Verletzung trotz Fristsetzung) könnten Schadenersatzansprüche entstehen oder im Extremfall eine Kündigung aus wichtigem Grund in Betracht kommen. Um dies zu vermeiden, wird ein qualitätsgesichertes Berichtswesen vereinbart: der Auftraggeber hat das Recht, Berichte zurückzuweisen, wenn diese den Anforderungen offensichtlich nicht genügen, und Nachbesserung zu verlangen. Gelingt dem Projektsteuerer der Nachweis, dass ein Mangel der Berichterstattung aus vom Auftraggeber zu vertretenden Gründen erfolgte (z.B. weil der AG Informationen nicht freigab), so wird dies im Rahmen der Mitwirkungspflichten berücksichtigt (siehe unten). Grundsätzlich gilt jedoch: Fehlende Dokumentation oder Berichte können wie Sachmängel behandelt werden; insbesondere kann der Auftraggeber im Rahmen der Schlusszahlung ein Zurückbehaltungsrecht ausüben, bis alle Dokumentationsleistungen vollständig erbracht sind.

• Änderbarkeit und Anpassungen: Da ein Projekt über mehrere Jahre gehen kann, wird im Vertrag geregelt, wie Änderungen des Berichtswesens vorzunehmen sind. Grundsätzlich können einvernehmlich zwischen Auftraggeber und Projektsteuerer Anpassungen beschlossen werden – etwa Einführung zusätzlicher Berichtstypen, geänderte Formate durch neue Software oder geänderte Frequenzen aufgrund Projektbedarfs. Solche Änderungen der Berichtspflichten sind schriftlich als Vertragsänderung oder zumindest als dokumentierte Abstimmung (z.B. Protokoll eines Lenkungsausschusses) festzuhalten. Eine einseitige Änderung durch den Auftraggeber ist nicht vorgesehen, ohne dass der Projektsteuerer dem zustimmt – es sei denn, der Vertrag räumt dem Auftraggeber ein entsprechendes Weisungsrecht ausdrücklich ein. In jedem Fall muss geprüft werden, ob eine substanzielle Erweiterung des Berichtsumfangs eine zusätzliche Vergütung oder Fristverlängerung erfordert. Kleinere Änderungen (z.B. anderes Diagrammlayout, geringfügig anderer Stichtag) wird der Projektsteuerer im Rahmen seiner Sorgfaltspflicht ohne Vergütungsanspruch umsetzen, sofern dadurch kein Mehraufwand entsteht. Generell wird jedoch empfohlen, den im Vertrag beschriebenen Standard nicht leichtfertig zu verändern, um die Kontinuität und Vergleichbarkeit der Berichte zu wahren.

• Mitwirkungspflichten des Auftraggebers (Beistellungspflichten): Ein funktionierendes Berichtswesen erfordert auch auf Seiten des Auftraggebers bestimmte Mitwirkungen. Im Vertrag ist festgehalten, dass der Auftraggeber alle erforderlichen Unterlagen, Entscheidungen und Zugänge rechtzeitig bereitstellt, damit der Projektsteuerer seine Berichte erstellen kann. Insbesondere verpflichtet sich der Auftraggeber, benötigte Entscheidungen zügig und rechtzeitig zu treffen, um die Arbeiten des Auftragnehmers nicht zu behindern. Das bedeutet z.B., dass der Auftraggeber interne Abstimmungen so organisiert, dass Freigaben für Planstände oder Nachtragsentscheidungen innerhalb der im Bericht genannten Fristen erfolgen und nicht monate- oder wochenlang ausstehen. Kommt der Auftraggeber dieser Pflicht nicht nach (§ 642 BGB), so kann der Projektsteuerer nicht für daraus resultierende Verzögerungen im Berichtswesen verantwortlich gemacht werden. Ferner stellt der Auftraggeber dem Projektsteuerer die notwendigen Zugänge und Hilfsmittel: Sollte z.B. ein bestimmtes Reporting-Tool oder eine Projektplattform (CDE) zur Verfügung stehen, sorgt der Auftraggeber dafür, dass der Projektsteuerer entsprechende Zugriffsrechte, Lizenzen und Schulungen erhält. Auch die Einbindung weiterer Projektbeteiligter liegt in der Mitwirkungspflicht des AG: Er verpflichtet etwa Planer und Baufirmen vertraglich, dem Projektsteuerer alle für Berichte erforderlichen Daten zu liefern (Terminaktualisierungen, Abrechnungen etc.) in der geforderten Form. Die Kooperationspflicht erstreckt sich außerdem darauf, dass der Auftraggeber dem Projektsteuerer Zugriff zu relevanten internen Informationen gewährt (etwa Projektziele, Vertragsdetails mit Dritten, die der PS zur Steuerung kennen muss). Alle diese Beistellungen sind so zu erbringen, dass das Berichtswesen reibungslos und fristgerecht funktioniert.

• Nutzungspflichten des Auftraggebers: Die besten Berichte nützen wenig, wenn sie vom Auftraggeber nicht beachtet oder genutzt werden. Daher wird vereinbart, dass der Auftraggeber (bzw. sein benannter Projektverantwortlicher oder Lenkungsausschuss) die vom Projektsteuerer gelieferten Berichte aktiv entgegennimmt, prüft und als Grundlage seiner Entscheidungen verwendet. Insbesondere verpflichtet sich der Auftraggeber, Statusberichte nachdrücklich einzufordern und anstehende Entscheidungen zeitnah zu treffen – d.h. er lässt die vom Projektsteuerer gemeldeten Punkte nicht unbeachtet. Gibt es Rückfragen oder Unklarheiten, wird der Auftraggeber diese zeitnah kommunizieren, anstatt Berichte “ins Leere laufen” zu lassen. Zudem verpflichtet sich der Auftraggeber, die vereinbarten Kommunikationswege konsequent zu nutzen: Insbesondere das gemeinsame CDE bzw. die Projektplattform muss von allen Beteiligten – auch dem Auftraggeber und seinen Vertretern – aktiv verwendet werden. Wenn Teile der Bauherrschaft anfangen, auf anderen Kanälen oder eigenen Ablagen zu arbeiten, gehen die Vorteile des zentralen Datenraums verloren. Daher wird im Vertrag fixiert, dass sämtliche projektbezogene Kommunikation und Dokumentation vorrangig über das definierte System laufen. Der Auftraggeber stellt sicher, dass seine Mitarbeiter und Beauftragten Zugang haben und diese Plattform bedienen. Tut er das nicht, entbindet das den Projektsteuerer im Zweifel von der Verantwortung für daraus entstehende Informationslücken. Kurz gesagt: Nur durch konsequente Nutzung des Berichtswesens seitens des Auftraggebers kann dieses seine volle Wirkung entfalten.

• Verhältnis zu anderen Vertragsbedingungen: Die Regelungen dieser Anlage ergänzen die übrigen Vereinbarungen des Projektsteuerungsvertrags (z.B. das Leistungsbild nach AHO, Honorarvereinbarungen). Sollte es Widersprüche geben, geht diese spezialisierte Anlage im Zweifel den allgemeinen Regelungen vor, soweit es die Berichts- und Dokumentationspflichten betrifft. Ansonsten gilt das Prinzip: Spezialregelung vor Allgemeinregelung. Die Verantwortung des Projektsteuerers für den Projekterfolg insgesamt bleibt unberührt – diese Anlage konkretisiert nur Pflichten hinsichtlich Information und Dokumentation.

• Schlussbestimmungen: Beide Parteien bestätigen, dass sie die Bedeutung eines sauberen Berichtswesens anerkennen. Der Auftragnehmer (Projektsteuerer) sichert zu, die beschriebenen Leistungen mit der gebotenen Sorgfalt und Professionalität zu erbringen. Der Auftraggeber verpflichtet sich im Gegenzug, die Berichte konstruktiv zu nutzen und seine Entscheidungen/Freigaben auf Basis der Berichte zeitgerecht zu treffen. Änderungen oder Ergänzungen dieser Anlage bedürfen der Schriftform und der Unterschrift beider Vertragsparteien. Mündliche Nebenabreden zum Berichtswesen bestehen nicht. Sollte eine Bestimmung dieser Anlage unwirksam sein oder werden, bleibt die Gültigkeit der übrigen Bestimmungen unberührt; anstelle der unwirksamen Bestimmung werden die Parteien eine Regelung vereinbaren, die dem wirtschaftlichen Zweck am nächsten kommt.