Public. Private. Partnership? Mit uns schon!

Eine PPP-Vertragsgestaltung im FM-Bereich muss betriebswirtschaftliche Best Practices berücksichtigen, um den Nutzen der öffentlich-privaten Kooperation voll auszuschöpfen. Im Folgenden werden die wichtigsten Handlungsfelder und branchenerprobten Lösungen dargestellt.

PPP bedeutet meist Outsourcing von FM-Leistungen an den privaten Partner. Wichtig ist eine klare Leistungsabgrenzung: Welche Services genau übernimmt der Auftragnehmer (AN)? Diese sollten in einer detaillierten funktionalen Leistungsbeschreibung – Betrieb festgelegt sein, die dem Vertrag als Anlage beiliegt. Hierbei hat sich eine Strukturierung nach dem GEFMA-Leistungskatalog bewährt. So wird z.B. zwischen technischem FM (Wartung TGA, Störungsdienst), infrastrukturellem FM (Reinigung, Hausmeister, Sicherheitsdienste) und kaufmännischem FM (Flächenmanagement, Vertragsmanagement, Reporting) unterschieden. Jede Leistung ist mit Qualitätsstandards und ggf. Leistungskennzahlen (KPI) zu versehen. Best Practice ist, funktionale Leistungsanforderungen vorzugeben (also das gewünschte Ergebnis, nicht die genaue Vorgehensweise). Zum Beispiel: “Büroräume sind werktäglich so zu reinigen, dass keine sichtbaren Verschmutzungen verbleiben und die Hygieneanforderungen nach [relevanter Norm] erfüllt sind.” Dadurch hat der private Partner Spielraum für effiziente Methoden, bleibt aber am Ergebnis gemessen verantwortlich.

Gerade in PPP-Verträgen sollten Schnittstellen sauber geregelt sein – etwa was außerhalb des Vertragsumfangs liegt (z.B. Eigenleistungen der Behörde wie Nutzerdiensten) und wie die Zusammenarbeit aussieht. Auch Nachunternehmer-Einsatz ist zu adressieren: Der AN darf FM-Leistungen i.d.R. nur mit Zustimmung des AG an Subunternehmer weitergeben, um Qualität und Zuverlässigkeit sicherzustellen. Insgesamt gilt: Ein präzises Leistungssoll im FM-Bereich bildet die Grundlage für alle weiteren Vertragszusätze (Monitoring, Zahlung, Sanktionen).

PPP-Projekte sollen durch ihren Lebenszyklusansatz Vorteile bringen. Der private Partner trägt meist die Instandhaltungs- und Instandsetzungspflichten für das Bauwerk über die Vertragslaufzeit hinweg. Daher ist ein proaktives Instandhaltungsmanagement vertraglich einzufordern. Der Vertrag sollte den AN verpflichten, ein Instandhaltungskonzept vorzulegen und umzusetzen. Dieses Konzept beinhaltet eine geplante Wartungsstrategie, Inspektionsintervalle, vorbeugende Instandsetzungen und ggf. Erneuerungszyklen für Bauteile und Anlagen über die gesamte Laufzeit. Im PPP-Mustervertrag Hochbau wird z.B. verlangt, dass der Auftragnehmer bereits im Angebot einen vollständigen Instandhaltungsplan mit Perioden, Maßnahmen und Kosten vorlegt. Darauf aufbauend erstellt der AN jährlich konkrete Wartungspläne, die mit dem Soll-Zustand des Gebäudes abgeglichen werden – Abweichungen müssen begründet und genehmigt werden. Alle durchgeführten Maßnahmen sind lückenlos zu dokumentieren und dem Auftraggeber (AG) nachzuweisen, etwa durch ein digitales Wartungs- und Prüfungsbuch.

Um Lebenszykluskosten optimal zu steuern, werden Zahlungen oft so strukturiert, dass steigender Instandhaltungsbedarf im Alter des Gebäudes berücksichtigt wird. Eine bewährte Methode ist die Einteilung der Vertragslaufzeit in Instandhaltungsperioden (z.B. 5-Jahres-Blöcke) mit jeweils angepasster Vergütung. So können in späteren Jahren höhere Pauschalen für Instandhaltung vorgesehen werden, wenn der Aufwand planmäßig steigt. Alternativ oder ergänzend wird ein Instandhaltungsrücklagenkonto geführt: Der AN legt aus den laufenden Zahlungen Rückstellungen für zukünftige größere Renovierungen zurück. Nicht verbrauchte Rücklagen werden am Ende zwischen den Partnern geteilt oder an den AG ausgekehrt, um einen Anreiz zu schaffen, nur nötige Maßnahmen durchzuführen. Insgesamt soll der private Partner motiviert werden, durch optimale Pflege und Investitionen die Summe aus Bau- und Betriebskosten über den Lebenszyklus zu minimieren. Hierbei kommen Lebenszykluskostenberechnungen zum Tragen, wie GEFMA 220 sie beschreibt – z.B. Abwägen höherer Bauqualität gegen geringere Betriebskosten. Der Vertrag kann referenzieren, dass der AN bestimmte Kennzahlen (Energieverbrauch, Wartungskostenquote etc.) einhalten muss, die im Wirtschaftlichkeitsvergleich zugrunde gelegt wurden.

Ein zentraler Aspekt ist die Betreiberverantwortung, d.h. die Verantwortung für die sichere, rechtskonforme Bewirtschaftung des Objekts. In Deutschland obliegen dem Betreiber einer Immobilie vielfältige Pflichten aus Gesetzen und Verordnungen: z.B. Verkehrssicherungspflicht (Schutz Dritter vor Gefahren auf dem Grundstück), Einhaltung der Arbeitsstättenverordnung (für die Nutzerarbeitsplätze), Betriebssicherheitsverordnung (regelmäßige Prüfung technischer Anlagen wie Aufzüge, Druckbehälter), Feuerungsverordnung, Wasseranlagenverordnung, Umweltauflagen (z.B. Immissionsschutz, Entsorgung von Gefahrstoffen) und viele mehr. In PPP-Projekten übernimmt der private Partner typischerweise diese Betreiberrolle vertraglich. Compliance im FM bedeutet hier, dass der AN ein Rechtspflichten-Management einrichtet: Alle einschlägigen Pflichten sind zu identifizieren, Verantwortliche festzulegen, Fristen zu überwachen und die Erfüllung zu dokumentieren.

Vertraglich ist klar festzulegen, welche Betreiberpflichten übertragen werden und wie Haftung und Kontrolle verteilt sind. Best Practice ist eine haftungsminimierende Delegation: Die öffentliche Hand (AG) delegiert Pflichten an einen zuverlässigen Partner und behält ein angemessenes Überwachungsrecht. Konkret sollte der PPP-Vertrag z.B. regeln, dass der AN alle gesetzlichen, behördlichen und technischen Vorschriften im Zusammenhang mit dem Betrieb eigenverantwortlich einhält. Beispiel: „Der Auftragnehmer hat bei der Erbringung der vertraglichen Leistungen sämtliche gesetzlichen und untergesetzlichen Vorschriften sowie behördliche Auflagen eigenständig zu beachten und fortlaufend die Konformität des Gebäudebetriebs sicherzustellen.“ Weiterhin kann verlangt werden, dass der AN ein Compliance-Handbuch bzw. Betreiberhandbuch führt (gemäß GEFMA-Empfehlungen), in dem alle Pflichten, Zuständigkeiten und Nachweise zusammengestellt sind. GEFMA 190 hilft hier als Checkliste für typische Betreiberpflichten (z.B. Prüfintervalle für Elektroanlagen, Hygieneprüfungen nach VDI 6022 etc.). Wichtig: Obwohl der private Partner diese Aufgaben übernimmt, bleibt der Eigentümer (die öffentliche Hand) in der Gesamtverantwortung. Daher muss der Vertrag Melde- und Berichtspflichten vorsehen: der AN informiert den AG regelmäßig über die Erfüllung der Betreiberauflagen (z.B. jährlicher Compliance-Bericht mit allen durchgeführten Prüfungen und Schulungen). Bei kritischen Vorfällen (Unfälle, Behördentermine, Auflagen) sollte eine sofortige Informationspflicht bestehen.

Um Haftungsrisiken zu steuern, werden oft Haftungsfreistellungen und Versicherungen vereinbart: Der AN stellt den AG von Schäden frei, die aus der Nichterfüllung von Betreiberpflichten resultieren, und muss entsprechende Betriebshaftpflichtversicherungen unterhalten. Die wirksame Delegation erfordert zudem, dass der AN befugtes und qualifiziertes Personal einsetzt; dies kann der Vertrag durch Mindestqualifikationen und Schulungspflichten absichern. Insgesamt zielt dieser Vertragsbereich darauf ab, Compliance im Gebäudebetrieb zur täglichen Praxis zu machen und sowohl rechtliche Sicherheit für den AG als auch klare Verantwortlichkeit des AN zu schaffen.

• Planungs- und Baukostenrisiko: meist vollständig beim privaten Partner. Kostenüberschreitungen oder Bauverzögerungen darf er grundsätzlich nicht an den AG weiterreichen (Pauschalfestpreis für Bauleistungen). Der AG profitiert von der Kalkulationssicherheit; der AN wiederum preist ein Wagnis und erhält ggf. einen Risikozuschlag.

• Nachtragsrisiko: Änderungen des Bau-Solls durch den AG (zusätzliche oder geänderte Leistungen) werden über vertraglich geregelte Change-Order-Verfahren abgewickelt. Hier kann an VOB/B und BGB § 650b angeknüpft werden: Der AG hat ein Anordnungsrecht, der AN Anspruch auf Vergütungsanpassung nach definierten Mechanismen. Änderungen in der Betriebsphase (etwa geänderte Service Level oder Flächenerweiterungen) sollten ähnlich geregelt werden, um Flexibilität zu ermöglichen.

• Betriebsführungs- und Verfügbarkeitsrisiko: liegt weitgehend beim privaten Partner. Er garantiert eine bestimmte Verfügbarkeit und Qualität des Gebäudes über die Laufzeit. Wenn z.B. durch Instandhaltungsdefizite oder Personalmangel Leistungen ausfallen (etwa Heizungsausfall, unzureichende Reinigung), trägt der AN die Konsequenzen (z.B. Einnahmeverlust durch Abzüge, siehe Leistungsmonitoring unten). Der AG wiederum verpflichtet sich, das Objekt vertragsgemäß zu nutzen und keine unvorhergesehenen Nutzungsänderungen vorzunehmen, die den Aufwand erhöhen würden.

• Nachfrage-/Auslastungsrisiko: Bei PPP-Verwaltungsbauten trägt dieses Risiko in der Regel die öffentliche Hand, da sie Mieter/Nutzer ist. D.h. der AG muss z.B. auch zahlen, wenn Büros leerstehen (sofern nicht anders vereinbart). Im Mietmodell-PPP ist dies explizit der Fall – die öffentliche Hand zahlt Miete unabhängig von der tatsächlichen Nutzung. (Ein Beispiel: Im PPP-Rathaus Gladbeck standen Teile des Gebäudes zeitweise leer, trotzdem musste die Stadt die volle Miete weiterzahlen.) Im Betreibermodell (Inhabermodell) mit Zahlungen für Verfügbarkeit wird die Nutzbarkeit definiert; bleibt die Auslastung unter Erwartungen, ist das primär ein wirtschaftliches Problem des AG, nicht des AN. Vertraglich könnte man hier Variablelemente vorsehen (z.B. Bonus für Mehrnutzung), was aber im Verwaltungsbau selten ist.

• Betriebskosten- und Inflationsrisiko: Der AN kalkuliert Betriebs- und Energiekosten und trägt üblicherweise das Risiko von Kostensteigerungen während der ersten Vertragsjahre. Oft werden aber Indexierungsklauseln vereinbart, die bestimmte Kosten (z.B. Strom, Löhne nach Tarif) an einen Preisindex koppeln, um unvorhersehbare Inflation zu verteilen. Ebenso kann festgelegt werden, dass Einsparungen durch technische Verbesserungen geteilt werden (gain sharing). Beispiel: Sinken die Versicherungskosten in der Betriebsphase gegenüber der Kalkulation, wird der Vorteil hälftig geteilt.

• Rechtsänderungsrisiko: Da PPP-Verträge sehr lange laufen, besteht die Möglichkeit gravierender Gesetzesänderungen (z.B. neue Bauvorschriften, Umweltauflagen, Steuergesetze). Der Vertrag sollte definieren, wie damit umgegangen wird. Oft gilt: Änderungen, die bis zum Vertragsschluss bereits absehbar waren (z.B. als Gesetzesentwurf veröffentlicht) zählen nicht als vertraglicher Mehrkostenanspruch des AN. Unerwartete einschneidende Änderungen hingegen (etwa völlig neue Sicherheitsanforderungen) führen zu Vertragsanpassungen – entweder via Verhandlung oder an vorab definierte Parameter (z.B. Kostenteilung ab einem Schwellenwert). Das Gesetzesänderungsrisiko wird im Mustervertrag beispielsweise in § 40 geregelt. Hier empfiehlt es sich, eine Klausel zur Gesetzesänderung aufzunehmen, die die Pflichten des AN festschreibt, aber zugleich einen Mechanismus bietet, um Mehrkosten durch unumgängliche neue Auflagen fair zu kompensieren.

• Höhere Gewalt und sonstige Risiken: Klassische Force-Majeure-Klauseln sollten auch FM-relevante Ereignisse umfassen (z.B. Naturkatastrophen, Pandemien), um klarzustellen, wann der AN von Leistungspflichten frei wird und wie Kosten (z.B. für Gebäudeschäden durch Hochwasser) verteilt werden. Oft trägt der AG das politische/gesetzliche Risiko, der AN das technische und betriebliche Risiko. Wichtig ist, Versicherungen als Pflicht vorzusehen: Gebäudeversicherung, Haftpflicht, ggf. Betriebsunterbrechungsversicherung. So war im PPP-Mustervertrag eine umfassende Sachversicherung durch den AN vorgeschrieben. Versicherungsprämien und deren Änderung können geteilt werden (wie oben erwähnt).

Insgesamt muss der Vertrag Klarheit über die Risikotragung schaffen. Fehler wie in manchen frühen PPPs (unzureichende Risikoanalyse) führen zu Streit oder unwirtschaftlichen Ergebnissen. Zum Beispiel kritisierte der Bundesrechnungshof einige PPP-Projekte, weil Risiken letztlich doch von der öffentlichen Hand getragen wurden, ohne dass dies transparent war. Ein sauber austariertes Risikoteilen – mit entsprechenden Puffermechanismen (Rücklagen, Versicherung, Vertragsstrafen) – ist daher essenziell.

• Service Level Agreements (SLAs): Für relevante Leistungen werden Leistungskennzahlen festgelegt (z.B. maximal 3 Ausfälle der Klimaanlage > 1 Stunde pro Jahr; Reinigungsergebnis gemäß Güteklasse A nach DIN xyz; Störmeldung-Reaktion innerhalb 30 Minuten). Diese dienen als objektiver Maßstab. Der AN berichtet über die Einhaltung (etwa monatliche Kennzahlenberichte, Ticket-System für Störungen etc.).

• Überwachung: Der AG behält sich Kontrollrechte vor, etwa Begehungen, Auditierungen oder den Einsatz eines unabhängigen Technischen Prüfers. Im Bau wurde in PPP-Projekten oft ein “qualitätsichernder Architekt” eingesetzt, um Planungs- und Bauqualität zu überwachen. Analog kann in der Betriebsphase ein externer FM-Controller oder Gutachter periodisch den Gebäudezustand prüfen (z.B. alle 5 Jahre eine Zustandsbewertung zur Überprüfung des Soll-Zustands). Auch Nutzerzufriedenheitsbefragungen sind möglich, um die Servicequalität zu messen.

• Meldesystem: Der Vertrag sollte den Prozess für Störungsmeldungen, Reaktionszeiten und Eskalationen vorschreiben. Beispielsweise: „Der AN betreibt eine 24/7-Hotline für Störungen. Kritische Störungen (Klasse A, z.B. sicherheitsrelevant) sind innerhalb von 2 Stunden zu beheben, ansonsten tritt automatische Eskalation an den AG ein.“ Solche Prozesse werden idealerweise in einem Betriebsführungsplan niedergelegt.

• Malus- und Bonusregelungen: Ein zentrales Instrument ist der Malus (Abzugsmechanismus bei Schlechtleistung). PPP-Verträge definieren meist Punktesysteme oder Abzugsbeträge für Abweichungen von den SLAs. Beispiel: Pro nicht behobener Störung innerhalb der Frist X wird ein Betrag Y vom monatlichen Entgelt abgezogen. Teilweise wird ein Fehlerpunktsystem verwendet, bei dem ab einer bestimmten Punktzahl ein prozentualer Abzug greift. Der Mustervertrag sieht vor, dass bei Überschreiten einer Wiederherstellungsfrist sich der Malus-Abzug multipliziert, d.h. je länger die Nichterfüllung andauert, desto höher der Abzug. Dieser Abzug wird von der nächsten Rate des Betriebsentgelts einbehalten. Eine Höchstgrenze des Malus (z.B. max. 50% des Monatsentgelts) kann definiert werden, sollte aber nicht so niedrig sein, dass der AN fehlende Leistung einfach einkalkuliert. Sonst ginge die Anreizwirkung verloren. Wichtig ist Fairness: Kein Malus, wenn der AN die Leistungsstörung nicht zu vertreten hat (etwa Stromausfall in der ganzen Stadt). Solche Fälle sind typischerweise als höhere Gewalt oder AG-Verschulden ausgenommen.

• Neben Malus-Systemen kommen auch Bonusregelungen zum Einsatz, z.B. Gewinnbeteiligung an Energieeinsparungen oder Boni für besondere Verfügbarkeitsgrade über dem Soll. Diese sollen den Partner zu Innovation und Optimierung motivieren.

• Abnahme und Zustandskontrolle: Obwohl PPP-Verträge lange laufen, sollte es Meilensteine für Leistungsüberprüfungen geben. Neben der Anfangsabnahme des Neubaus (Bauabnahme) sind regelmäßige Inspektionen sinnvoll. Manche Verträge sehen z.B. alle 5 Jahre eine gemeinsame Begehung vor, um den Gebäudezustand zu bewerten und evtl. Nachsteuerung bei der Instandhaltung einzuleiten. Spätestens am Vertragsende erfolgt eine Schlussabnahme des Gesamtobjekts, bei der überprüft wird, ob der Soll-Zustand erreicht ist (oft wird ein vertraglich definierter Rückgabezustand vereinbart, etwa “Gebäude ohne übermäßigen Verschleiß, alle Anlagen funktionsfähig mit Restnutzungsdauer von min. X Jahren”). Werden Mängel festgestellt, muss der AN diese noch beseitigen oder es greifen Einbehalte/Bürgschaften.

Zusammengefasst sorgt ein gut durchdachtes Leistungsmonitoring dafür, dass der AG während der Betriebsphase die Kontrolle behält und der AN einen stetigen Leistungsdruck spürt, die vertraglich zugesagten FM-Leistungen auch zu erbringen. Transparenz und konsequentes Vertragscontrolling (siehe nächster Punkt) sind hier der Schlüssel.

• Establishment eines Vertragscontrolling-Teams: Auf AG-Seite sollte es personelle Zuständigkeiten für das PPP-Projekt geben, die über die gesamte Laufzeit bestehen. Dieses Team fungiert als Ansprechpartner für den AN, prüft Berichte, führt Kontrollen durch und hält die Vertragsdokumentation aktuell. Gegebenenfalls wird ein externes PPP-Contract Manager Büro beauftragt, das Fachwissen (technisch, kaufmännisch, juristisch) bündelt.

• Regelberichtswesen: Der Vertrag sollte den Turnus und Inhalt von Berichten festlegen. Üblich sind Monats- oder Quartalsberichte des AN über: erbrachte Leistungen, KPI-Erfüllung, Störungen und deren Behebung, Kostenverläufe, Energieverbräuche, durchgeführte Schulungen/Prüfungen etc. Ein Jahresbericht zieht Bilanz und gibt Ausblick auf geplante Maßnahmen. Dieses Reporting schafft Transparenz und ermöglicht dem AG, frühzeitig bei Abweichungen einzuschreiten.

• Jour fixe und Review-Meetings: Regelmäßige Treffen (z.B. monatlich operativ, jährlich strategisch) zwischen AG und AN sind sinnvoll, um die Zusammenarbeit zu besprechen. Hier können Anpassungen im kleinen Rahmen vereinbart werden, Beschwerden der Nutzer erörtert und Innovationsvorschläge diskutiert werden. Der Vertrag kann ein „Partnering“-Prinzip verankern: Kooperationspflicht, gemeinsame Ziele, ggf. Mediationsmechanismen bei Konflikten.

• Dokumentenmanagement: Alle vertragsrelevanten Dokumente (Pläne, Prüfprotokolle, Nachweise, Versicherungszertifikate, Änderungsanordnungen etc.) sollten in einem zentralen Dokumentationssystem gehalten werden, auf das der AG Zugriff hat. Ein sogenanntes Betreiberhandbuch fasst die objektspezifischen Regeln, Verträge und Prozesse zusammen. Mittlerweile kommen digitale CAFM-Systeme (Computer Aided Facility Management) zum Einsatz, über die der AN das Objekt bewirtschaftet – hier sollte der Datenaustausch und Zugriffsrechte vertraglich geregelt sein, damit der AG bei Vertragsende alle relevanten Gebäudedaten erhält.

• Controlling während der ganzen Vertragslaufzeit: Leitfäden empfehlen, von Beginn bis Ende kompetent zu kontrollieren. Dies bedeutet auch, auf Veränderungen reagieren zu können. Der Vertrag sollte Anpassungsklauseln enthalten, z.B. für Mehr- oder Minderbedarf an Fläche oder Services, mit fairer Preisneujustierung. Ebenso muss geregelt sein, wie Konflikte beigelegt werden: Oft wird ein gestuftes Verfahren vereinbart (erst Verhandlung auf Projektebene, dann ggf. Schlichtung, zuletzt ordentlicher Rechtsweg oder Schiedsgericht). Eine Streitbeilegungsklausel mit Schlichtungsmechanismus kann helfen, langwierige Prozesse zu vermeiden.

Ein weiterer Aspekt des Vertragscontrollings ist die Überprüfung des Wirtschaftlichkeitsvorteils: PPP wird oft wegen eines Effizienzgewinns gegenüber konventioneller Beschaffung gewählt. Über die Laufzeit möchte der AG sicherstellen, dass dieser Vorteil realisiert wird. Daher kann vereinbart werden, dass zu bestimmten Meilensteinen eine gemeinsame Effizienzevaluation stattfindet (z.B. Überprüfung der vereinbarten Effizienzkennziffern, Kostenentwicklung im Vergleich zur Prognose).

Letztlich zielt all das darauf, über die gesamte Vertragsdauer aktive Steuerung zu ermöglichen und nicht in eine bloße Nachtragsverwaltung zu verfallen. Ein kompetentes Vertragscontrolling schafft Transparenz, Vertrauen und die Grundlage dafür, dass beide Seiten ihre Ziele erreichen.

• Detaillierte FM-Leistungsbeschreibung: Als Vertragsanlage sollte eine funktionale Leistungsbeschreibung (Betrieb) alle vom AN zu erbringenden FM-Leistungen aufführen – inklusive Qualitätsstandards und Messgrößen. Empfohlene Klausel: „Die vom Auftragnehmer zu erbringenden Facility-Management-Leistungen ergeben sich aus der als Anlage beigefügten Leistungsbeschreibung – Betrieb. Der Auftragnehmer gewährleistet die vollständige und ordnungsgemäße Ausführung aller dort definierten Leistungen nach dem jeweils aktuellen Stand der Technik.“ Dies schafft Klarheit über den Leistungsumfang und beugt Lücken vor.

• Übernahme der Betreiberpflichten (Compliance-Klausel): Der Vertrag muss ausdrücklich regeln, dass der AN alle Betreiberverantwortungen übernimmt. Beispiel-Klausel: „Der Auftragnehmer verpflichtet sich, im Rahmen der Durchführung dieses Vertrages sämtliche einschlägigen gesetzlichen, behördlichen und normativen Pflichten eines Betreibers eigenverantwortlich zu erfüllen. Er stellt den Auftraggeber von sämtlichen Haftungsansprüchen frei, die aus der Verletzung solcher Pflichten resultieren, soweit ihm diese obliegen.“ Ergänzend ist festzulegen, dass der AN ein Rechtskataster führt und dem AG auf Verlangen Einsicht gewährt. So wird sichergestellt, dass Compliance nicht nur abstrakt gefordert, sondern praktisch nachverfolgbar ist.

• Instandhaltungskonzept und Soll-Zustand: Es wird empfohlen, eine Vertragsanlage „Instandhaltungskonzept“ zu erstellen. Darin beschreibt der AN seine Strategie für Wartung/Inspektion und listet turnusmäßige Maßnahmen über die Vertragsjahre auf. Empfohlene Klausel: „Der Auftragnehmer legt ein Instandhaltungs- und Wartungskonzept vor, das Bestandteil des Vertrages wird. Dieses Konzept umfasst die geplanten Intervalle für Inspektionen, Wartungen, Schönheitsreparaturen sowie einen Erneuerungsplan für wesentliche Bauteile. Der Auftragnehmer hält den Vertragsgegenstand während der gesamten Laufzeit in dem in § X definierten Soll-Zustand.“ Der Soll-Zustand kann z.B. lauten: „Gebäude entspricht am Vertragsende dem Zustand einer 5 Jahre alten, sachgemäß instandgehaltenen vergleichbaren Immobilie.“ Über solche Formulierungen wird greifbar, welches Qualitätsniveau dauerhaft geschuldet ist.

• Lebenszykluskosten-Optimierung: Um sicherzustellen, dass der AN im Sinne des Lebenszyklus denkt, kann eine Lebenszyklus-Klausel aufgenommen werden. Beispiel: „Bei Entscheidungen über Materialien, Ausstattungen und Verfahren hat der Auftragnehmer die langfristigen Auswirkungen auf die Betriebs- und Instandhaltungskosten zu berücksichtigen. Höhere Anfangsinvestitionen, die zu geringeren Lebenszykluskosten führen, sind im Rahmen der vereinbarten Vergütungspauschalen bereits berücksichtigt. Etwaige vom Auftraggeber gewünschte Abweichungen hiervon sind gesondert zu vereinbaren.“ Dadurch wird festgeschrieben, dass der PPP-Ansatz – Investitionen gegen Betriebsersparnisse abzuwägen – vertraglich verankert ist.

• Risikoteilung und Änderungsmanagement: Der Vertrag sollte transparente Regelungen zur Risikoverteilung enthalten (siehe vorheriges Kapitel). Insbesondere eine Klausel zu Rechts- und Standardänderungen ist ratsam: „Ändern sich nach Vertragsabschluss gesetzliche oder behördliche Anforderungen an den Betrieb der Anlage, die für den Auftragnehmer zu Mehraufwand oder Mehrkosten führen, so trägt der Auftragnehmer Mehrkosten bis zu einer Gesamthöhe von X € pro Vertragsjahr selbst. Darüberhinausgehende, unvorhersehbare Mehrkosten werden vom Auftraggeber gegen Nachweis übernommen, sofern den Auftragnehmer kein Mitverschulden trifft.“ Gleichzeitig kann aufgenommen werden, dass absehbare Änderungen (bekannt als Gesetzesentwurf etc.) vom AN antizipiert wurden. – Ein weiterer wichtiger Punkt: Change-Order-Verfahren. Hier empfiehlt sich eine Anlage, die das Procedere für Leistungsänderungen definiert (inkl. Vergütungsanpassung nach vorkalkulierten Einheitspreisen oder Indexwerten). Damit bleiben Vertragsanpassungen steuerbar und vergaberechtskonform.

• Vergütung und Malus-System: In den Zahlungsbedingungen sollten Leistungsabzüge (Malus) bei Schlechtleistung fest verankert sein. Empfehlung: In der Betriebsentgelt-Tabelle ist je Leistungsart anzugeben, welcher Betrag bei Nichterfüllung oder Minderleistung abgezogen wird. Z.B.: „Reinigungsleistung: je 1% Abweichung von der Sauberkeitskennzahl wird 0,5% des Monatsentgelts abgezogen, max. 10%“ usw. Zudem: „Überschreitet der Auftragnehmer die vereinbarten Wiederherstellungsfristen für Störungsbeseitigungen, erhöht sich der Malus je weiterer angefangener Zeiteinheit um einen Multiplikator gemäß Anlage…. Der Abzug erfolgt von der nächstfälligen Zahlung.“ Wichtig auch hier die Fairnessklausel: „Ein Malus wird nicht verhängt, soweit der Auftragnehmer die Leistungsstörung nachweislich nicht zu vertreten hat (Force Majeure etc.).“ – Bonussysteme können optional ergänzt werden (etwa: „Unterschreitet der Auftragnehmer den vertraglich vereinbarten Energieverbrauch um >10%, erhält er 50% der daraus resultierenden Kosteneinsparung als Bonus.“). Solche Formulierungen schaffen Leistungsanreize.

• Reporting- und Prüfpflichten: Empfehlenswert ist eine Vertragsklausel zu Reporting: „Der Auftragnehmer erstattet dem Auftraggeber vierteljährlich Bericht über die erbrachten Leistungen, insbesondere: a) Einhaltung der Leistungskennzahlen gemäß SLA, b) durchgeführte Wartungen und Prüfungen (mit Nachweisen), c) aufgetretene Mängel/Störungen und deren Behebung, d) Entwicklung der Betriebs- und Energiekosten, e) Personalstand und Qualifikationen im Objektbetrieb. Zusätzlich ist ein jährlicher Qualitätsbericht vorzulegen, der den Gebäudegesamtzustand bewertet.“ Weiterhin sollte festgelegt sein: „Der Auftraggeber (oder ein von ihm Beauftragter) ist berechtigt, nach angemessener Vorankündigung sämtliche Betriebsbereiche zu inspizieren und Einsicht in wartungs- und betriebsrelevante Unterlagen zu nehmen.“ Dies entspricht gängiger Praxis und sichert dem AG Transparenz.

• Vertragscontrolling und Zusammenarbeit: Um die Kooperationsbeziehung zu stärken, kann man einen Vertragsmanagement-Ausschuss definieren: „Die Parteien benennen jeweils einen Vertragsmanager. Diese bilden gemeinsam ein Steuerungsgremium, das mindestens halbjährlich tagt und alle die Vertragsdurchführung betreffenden Fragen erörtert. Entscheidungen dieses Gremiums, insbesondere zu Leistungsmängeln, Vertragsstrafen, Änderungen und Verbesserungen, sind in Protokollen festzuhalten und für beide Seiten verbindlich umzusetzen.“ Flankierend sollte eine Schlichtungsklausel für Streitfälle stehen, z.B. Einschaltung eines unabhängigen Moderators vor Anrufung des Gerichts. Solche Zusätze fördern eine konstruktive Zusammenarbeit trotz formellem Vertragsgerüst.

• Übergabe am Vertragsende: Schon zu Vertragsbeginn sollte geregelt sein, wie die Objektrückgabe erfolgt. Vorschlag: „Der Auftragnehmer ist verpflichtet, spätestens 6 Monate vor Vertragsende gemeinsam mit dem Auftraggeber eine Übernahmeinspektion des Gebäudes durchzuführen. Etwaige Abweichungen vom geschuldeten Soll-Zustand sind vom Auftragnehmer bis Vertragsende zu beheben. Kommt er dem nicht nach, ist der Auftraggeber berechtigt, angemessene Beträge für Nacharbeiten einzubehalten oder einen Dritten auf Kosten des Auftragnehmers zu beauftragen.“ Zudem: „Bei Vertragsende übergibt der Auftragnehmer dem Auftraggeber sämtliche Dokumentationen, Wartungsnachweise und ggf. technische Dokumente in aktuellem, vollständigem Stand.“ Dies gewährleistet, dass der AG ein funktionsfähiges, gut dokumentiertes Gebäude zurückerhält.

Legende: AN = Auftragnehmer (privater Partner); AG = Auftraggeber (öffentlicher Partner).

Die Tabelle zeigt, wie rechtliche Vorgaben in konkrete Vertragsklauseln übersetzt werden können. Wird all dies berücksichtigt, erhält man einen robusten Vertrag, der sowohl rechtssicher ist als auch die Ziele der Partnerschaft – Effizienz, Kostenersparnis, Risikooptimierung – wahrt.