Verträge über Empfangsdienste

Bei der Gestaltung von FM-Verträgen in großem Maßstab helfen etablierte Standards und Richtlinien, die in Deutschland teils seit Jahren angewandt werden. Diese sorgen für ein gemeinsames Verständnis der Leistungen und schaffen Vergleichbarkeit.

• DIN 32736 (Begriffe und Leistungen im Gebäudemanagement): Diese Norm von 2000 definiert Grundbegriffe des Facility Managements und unterteilt es in kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement. Empfangsdienste werden laut DIN 32736 dem infrastrukturellen FM zugeordnet, gemeinsam mit Diensten wie Reinigung, Sicherheit, Hausmeister etc.. Die Norm liefert einen einheitlichen Sprachgebrauch – Begriffe wie Empfangsdienst, Pförtnerdienst oder Postdienst sind dort verankert – und sie spiegelt sich auch in anderen Normen wider. So werden Empfangs- und Sicherheitsdienste etwa in der Kostenklassifikation DIN 18960 (Nutzungskosten im Hochbau) in der Kostengruppe 360 "Kontroll- und Sicherheitsdienste" geführt. Obwohl DIN 32736 schon älter ist, dient sie vielen Ausschreibungen bis heute als Gliederungsgrundlage der Leistungsverzeichnisse.

• GEFMA Richtlinien: Der deutsche Verband für Facility Management (GEFMA) hat ein umfassendes Richtlinienwerk veröffentlicht, das Best Practices für FM-Prozesse und Verträge enthält. Relevant sind z.B. GEFMA 100-1/100-2, welche – analog zu DIN 32736 – Begriffe und Leistungskataloge im FM definieren. Für unsere Zwecke zentral sind die Regelwerke GEFMA 510 (Mustervertrag Facility Services) und GEFMA 520 (Leistungsbeschreibung Facility Services). Diese wurden 2023 neu aufgelegt und sind inhaltlich aufeinander abgestimmt. GEFMA 510 bietet eine juristisch geprüfte Vertragsvorlage mit praxisnahen Klauseln, u.a. erstmals spezielle Regelungen zur Qualitätssicherung und Beispiele für SLAs sowie Bonus-Malus-Klauseln zur Leistungssteuerung. Auch Nachhaltigkeit und Pandemiefälle wurden in der aktuellen Ausgabe berücksichtigt. GEFMA 520 wiederum stellt auf ~140 Seiten eine detaillierte Muster-Leistungsbeschreibung bereit, inklusive typischer Leistungspositionen, Kalkulationshilfen und sogar eines Excel-Preisverzeichnisses für komplexe FM-Dienstleistungspakete. Dort sind alle gängigen infrastrukturellen Leistungen – vom Empfang über Poststelle, Reinigung, Catering bis zum Sicherheitsdienst – beschrieben, einschließlich der initialen Einmalleistungen beim Vertragsstart und -ende (Übergangsmanagement). Diese Branchenstandards gelten als State of the Art; Experten empfehlen, sie als Grundlage für eigene Verträge zu verwenden. Außerdem geben Leitfäden wie GEFMA 510-1 Nichtjuristen einen Einblick in FM-Vertragsrecht – ein nützliches Hilfsmittel für die Vertragserstellung.

• ISO-Normen für Facility Management: Auf europäischer Ebene wurde die EN 15221-Reihe entwickelt, deren Inhalte inzwischen in die ISO 41000-Familie überführt wurden. Besonders zu nennen ist ISO 41001 (deutsch als DIN EN ISO 41001 verfügbar), ein Managementsystem-Standard für FM, der fordert, dass alle wesentlichen FM-Services geplant, umgesetzt, überwacht und verbessert werden – einschließlich von "User Interaction Services" wie Empfang. ISO 41001 verlangt zwar keine konkreten Leistungsinhalte für Empfangsdienste, fordert aber deren Einbindung in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Plan-Do-Check-Act). Darüber hinaus definierte EN 15221-4 eine FM-Leistungstaxonomie, worin Empfangsleistungen als “User Interaction Services” klassifiziert waren – dies unterstreicht die Bedeutung einer hohen Servicequalität an Schnittstellen zum Nutzer/Kunden. Es existieren auch spezialisierte Normen wie EN 15838 (Customer Contact Centre Quality), die Qualitätskriterien für telefonische Kontaktzentren liefern – diese können als Inspiration für Besucherempfang und Telefonservices dienen, sind im FM-Kontext aber nicht bindend. Dienstleister, die nach ISO 9001 (Qualitätsmanagement) zertifiziert sind, werden in der Regel die Prozessqualität im Empfangs- und Postdienst ebenfalls hochhalten. In Ausschreibungen wird zunehmend verlangt, dass Anbieter ein Qualitätsmanagement nachweisen oder bestimmte Zertifikate (z.B. ISO 9001, ISO 14001 für Umwelt) besitzen, um eine professionelle Leistungserbringung sicherzustellen.

• VDI- und DGUV-Richtlinien: Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) hat gemeinsam mit GEFMA mehrere Richtlinien zum Gebäudebetrieb erarbeitet. Beispielsweise liefert VDI/GEFMA 3810 Hinweise zur Betreiberverantwortung – implizit fordert sie auch, Empfangs- und Zugangsbereiche sicher zu organisieren (Stichwort Verkehrssicherungspflicht). Eine direkte VDI-Richtlinie speziell für Empfangsdienste gibt es zwar nicht, aber verwandte Richtlinien wie VDI 2886 (Objektsicherheit) oder VDI 3722 (Notfall- und Gefahren-Reaktionssysteme) berühren das Zusammenwirken von Empfang und Sicherheitsleitstellen. Branchenüblich ist zudem die Orientierung an den Arbeitsstättenregeln (ASR) und Berufsgenossenschafts-Vorschriften: So stellen die DGUV und die Unfallkassen Merkblätter zur ergonomischen Gestaltung von Bildschirm- und Empfangsarbeitsplätzen bereit, welche Faktoren wie Beleuchtung, Klima, Lärmschutz und Sitz-/Steharbeitsplätze regeln. Ein guter Vertragszusatz kann an geeigneter Stelle festhalten, dass der Dienstleister diese allgemein anerkannten Regeln der Technik und Arbeitssicherheit bei der Leistungserbringung einhält. Beispiel: "Der Auftragnehmer gewährleistet die Einrichtung und den Betrieb des Empfangs gemäß den geltenden arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen (insb. ASR A3.5 Raumtemperatur, ASR A3.4 Beleuchtung sowie VDI 6022 Innenraumlufthygiene), um einen sicheren und gesundheitsgerechten Arbeitsplatz für das eingesetzte Personal sicherzustellen." Solche Bezüge zeigen, dass beide Seiten Wert auf Professionalität und Mitarbeiterwohl legen.

• Zertifizierungen und Qualitätsstandards der Dienstleister: In der FM-Branche existieren Gütesiegel, die auch für Empfangs- und Postdienste relevant sind. Neben den genannten ISO-Normen ist für sicherheitsnahe Empfangsdienste die DIN 77200 (Sicherheitsdienstleistungen) wichtig, die Zertifikatsstufen für Sicherheitsunternehmen vergibt. Hochwertige Anbieter rühmen sich zudem mit ISO 18788 (Managementsystem für Sicherheitsoperationen) oder branchenspezifischen Schulungen (z.B. IHK-zertifizierte Empfangsmitarbeiter, Fremdsprachenzertifikate, Knigge-Schulungen). In großen Verträgen kann der Auftraggeber bestimmte Zertifizierungen als Voraussetzung nennen oder im Vertrag verankern, dass der Dienstleister sich nach anerkannten Standards richtet.

Es bilden die genannten Normen und Standards einen wertvollen Orientierungsrahmen bei der Ausarbeitung von Vertragsunterlagen. Durch Anlehnen an diese Richtlinien kann man sicherstellen, dass der Empfangsdienst auf einem aktuellen, professionellen Niveau definiert wird. Für die Praxis bedeutet dies: Wo immer möglich, sollten Formulierungen und Strukturen aus anerkannten Muster-Leistungsverzeichnissen (z.B. öffentlichen Standard-LVs oder GEFMA-Vorlagen) übernommen werden, um Missverständnisse zu vermeiden und Branchen-Benchmarking zu erleichtern. Insbesondere im großflächigen Einsatz – etwa bei einem Vertrag für Dutzende Standorte – zahlt sich eine standardisierte Herangehensweise aus, da sie Kompatibilität und Vergleichbarkeit sicherstellt.

Ein Empfangs- bzw. Empfangsservice in einem Gebäude ist die zentrale Anlaufstelle für Besucher, Mitarbeiter und Lieferanten. Seine vertragliche Regelung erfordert eine klare Beschreibung des Leistungsumfangs, der Erwartungen an das Personal und der Abläufe vor Ort.

• Aufgaben und Pflichten des Empfangspersonals: Eine Aufgabenauflistung bildet den Kern der Leistungsbeschreibung.

• Besuchermanagement: Empfang und freundliche Begrüßung externer Gäste, Prüfung der Zutrittsberechtigung (z.B. Einladungsschreiben oder Terminabgleich), ggf. Ausweiskontrolle und Ausgabe von Besucherausweisen. In vielen Unternehmen müssen Besucher in ein Register eingetragen werden – ob digital oder analog –, was durch das Empfangspersonal erfolgt. Dabei ist auf DSGVO-konforme Datenerfassung zu achten (siehe oben: keine offenen Listen). Zum Besuchermanagement gehört auch die Benachrichtigung des Ansprechpartners im Haus, dass der Gast eingetroffen ist, sowie das Begleiten oder Beschreiben des Weges. In Sicherheitsbereichen (Industrieanlagen) kann zudem die Ausgabe von temporären Schlüsselkarten oder Begleitung durch Werkschutz erforderlich sein. Außerdem obliegt dem Empfang oft die Ausgabe von Sicherheitsanweisungen an Fremdfirmen oder Besuchern (z.B. Einweisung in Verhaltensregeln auf dem Werksgelände, Aushändigen von Sicherheitswesten/Helmen für bestimmte Bereiche).

• Telefonzentrale und Kommunikation: Häufig fungiert der Empfang auch als Telefonvermittlung für eingehende Anrufe über die Hauptnummer. Der Vertragszusatz sollte regeln, ob die Telefonzentrale eine Kernaufgabe ist und in welcher Sprache Anrufe entgegengenommen werden. Zum Aufgabenfeld gehört das Weiterleiten von Anrufen an die zuständigen Abteilungen, das Entgegennehmen von Nachrichten sowie ggf. die Betreuung hausinterner Notruftelefone außerhalb der Geschäftszeiten. In Bürogebäuden mit hohem Publikumsverkehr wird vom Empfangspersonal professionelle Telefonetikette und Mehrsprachigkeit erwartet (Deutsch auf muttersprachlichem Niveau, Englisch oft fließend, bei internationalen Unternehmen zusätzlich weitere Sprachen). Im Industrieumfeld kann die Telefonvermittlung umfangreiche Anrufergruppen betreffen (z.B. Service-Hotlines, Schichtleitungen), während in kleineren Büros das Telefonaufkommen geringer ist.

• Zutrittskontrolle und Sicherheitstätigkeiten: Je nach Sicherheitsstufe des Objekts muss der Empfangsdienst definierte Kontrollhandlungen durchführen. Beispiele: Überprüfung von Besucherausweisen beim Verlassen des Gebäudes, Steuerung von Zugangssystemen (elektrische Türöffnung, Schranken, Drehkreuze), Führung eines Besucher- oder Fahrzeuglogs, Bedienung von Videoüberwachungsmonitoren in der Lobby oder Annahme von Alarmmeldungen (z.B. aus Technik oder Sicherheitssystemen). Oft ist geregelt, dass der Empfang bei sicherheitsrelevanten Vorkommnissen umgehend den Sicherheitsdienst/Werkschutz informiert. Eine saubere Schnittstellendefinition ist hier essenziell: Der Vertrag sollte festhalten, welche Alarme oder Ereignisse der Empfang eigenständig bearbeiten darf und ab wann die Sicherheitszentrale zu alarmieren ist. Beispiel: "Der Empfang überwacht während der Öffnungszeiten die Einbruchmeldezentrale; außerhalb der Zeiten übernimmt dies der Werkschutz." oder "Beim Auslösen eines Feueralarms leitet der Empfang unverzüglich die Evakuierung ein und verständigt den Notruf sowie den Sicherheitsbeauftragten." Durch solche Regelungen wird klar, wer wofür zuständig ist, was Doppelarbeit oder Lücken vermeidet. Für Industrieareale ist oft auch der LKW- und Lieferantenempfang relevant (meist Pförtnerloge am Werkstor): Falls diese Aufgabe im Empfangsvertrag enthalten sein soll, ist sie separat zu beschreiben (Kontrolle von Lieferscheinen, Einweisung von Fahrern, Verwiegung etc. gehören eher zum Werkschutz/Logistik, sollten aber erwähnt werden, wenn erwartet).

• Post- und Kurierdienste (Zusatzaufgabe): Häufig wird der Empfangsdienst mit der Poststelle verknüpft, zumindest in Bürogebäuden. Der Vertragszusatz kann vorsehen, dass Empfangsmitarbeiter auch eingehende Postsendungen annehmen (von Postboten oder Paketdiensten) und an die interne Poststelle übergeben, falls diese separat ist. In kleineren Objekten übernimmt der Empfang selbst die Aufgaben einer Poststelle (Sortieren, Verteilen der Eingangspost an die Büros, Frankieren der Ausgangspost – dazu mehr im nächsten Abschnitt). Diese Doppelrolle sollte im Vertrag klar benannt und zeitlich eingeplant sein, da sie zusätzlich Kapazität bindet. Die Leistungsbeschreibung kann z.B. festhalten: "Neben der Besucherbetreuung übernimmt das Empfangspersonal täglich um 11:00 Uhr und 15:30 Uhr die Sortierung und den Hauspostumlauf von eingehender Post." Wichtig ist, dass Kernaufgaben vorgehen: So wäre im Vertrag zu priorisieren, dass bei Publikumsverkehr die Besucherbetreuung stets Vorrang vor administrativen Nebenaufgaben hat.

• Weitere Servicedienste: Je nach Absprache kann der Empfangsdienst noch zusätzliche Leistungen erbringen, die im Vertrag ausdrücklich genannt sein müssen. Beispiele: Verwaltung von Konferenzräumen (Buchung, Vorbereitung, ggf. Catering-Bestellung), Organisation von Taxis und Hotelbuchungen für Gäste (v.a. in repräsentativen Firmenzentralen mit vielen internationalen Besuchern), Ausgabe von Mitarbeiterausweisen oder Schlüsselverwaltung (z.B. Ersatzschlüssel bei Verlust an berechtigte Personen herausgeben, Führen eines Schlüsselausgabebuchs) oder die Unterstützung des Facility-Helpdesks (Störungsmeldungen entgegennehmen und an die Technik weiterleiten). Solche Mehrwertdienste können den Nutzen des Empfangs erhöhen, müssen aber personell einkalkuliert werden. Der Vertrag sollte regeln, in welchem Umfang solche Dienste erwartet werden und wie sie ggf. vergütet werden (manchmal werden Zusatzleistungen nur auf Abruf gegen separate Berechnung erbracht).

• Betriebszeiten und Personalstärke: Der Vertragszusatz muss genau festlegen, wann und mit wie vielen Personen der Empfang besetzt sein soll. Dies richtet sich nach dem Nutzerbedarf: In Bürogebäuden üblich sind z.B. werktags von 7:00 bis 18:00 Uhr mit durchgehender Besetzung. In multi-tenant Objekten oder kritischen Infrastrukturen kann ein 24/7-Empfang erforderlich sein. Für Industrieanlagen mit Schichtbetrieb oft zumindest ein Früh- und Spätdienst abgedeckt, manchmal inklusive Wochenende. Die Schichtmodelle sollten beschrieben werden, z.B.: "Werktags 6–20 Uhr mit 2 MitarbeiterInnen (Wechselschicht überschneidend), am Samstag 8–16 Uhr mit 1 Mitarbeiter" etc. Wichtig ist, dass hierin auch Pausenregelungen berücksichtigt werden – z.B. ob während kurzer Pausen eine Vertretung durch Werkschutz erfolgt oder ob durch Überschneidung zweier Kräfte abgedeckt. In einem großvolumigen FM-Vertrag wird oft gefordert, dass der Dienstleister eine nahtlose Besetzung sicherstellt, auch bei Ausfällen. Entsprechend sollte im Vertrag festgehalten sein, dass Reserven vorzuhalten sind (z.B. Springerpools oder Nachrückkräfte bei Krankheit). In der Praxis bieten Dienstleister hier "All-inclusive"-Modelle, bei denen sie das Ausfallrisiko tragen. Die Mindestbesetzung (z.B. "1 Person jederzeit am Empfang, außer in vereinbarten Notfällen max. 10 Minuten unbesetzt") könnte als KPI definiert sein.
  Gerade für großmaßstäbliche Verträge mit mehreren Standorten kann es sinnvoll sein, im Hauptvertrag eine generelle Servicezeit (z.B. "Empfangsdienst montags bis freitags jeweils 12 Stunden/Tag besetzt") festzulegen und in standortspezifischen Anlagen die exakten Uhrzeiten je Standort aufzuführen, da diese variieren können. Außerdem kann ein Wechselschichtplan Teil der Anlage sein, damit der Auftraggeber sieht, zu welchen Zeiten wie viele Personen eingeplant sind.

• Sprachkenntnisse: In Verwaltungsgebäuden mit Kundenverkehr wird i.d.R. Deutsch in Wort und Schrift erwartet (nahezu akzentfrei, niveau C1/C2) sowie Englisch auf Konversationsniveau (mind. B1/B2), oft höher. Für internationale Konzerne oder Hotels sind weitere Fremdsprachen (Französisch, Spanisch etc.) ein Pluspunkt und können gefordert werden. So unterscheiden sich auch Preiskategorien: Empfangskräfte mit sehr guten Fremdsprachenkenntnissen erzielen höhere Stundensätze. Der Vertrag sollte mindestens festhalten: "Alle eingesetzten Empfangsmitarbeiter müssen fließende Deutschkenntnisse und mindestens gute Englischkenntnisse besitzen; weitere Sprachen sind wünschenswert." Ggf. kann ein formeller Nachweis (Zertifikat oder Testat) verlangt werden.

• Ausbildung/Berufserfahrung: Oft sind kaufmännische Ausbildungen (z.B. Hotelkauffrau/-mann, Bürokommunikation) oder spezifische Lehrgänge (Empfangssekretariat, Sicherheitsfachkraft) gern gesehen. Im Sicherheitsumfeld wird wie erwähnt die Unterrichtung nach §34a GewO oder sogar Sachkunde verlangt, wenn Aufgaben des Objektschutzes anfallen. In jedem Fall sollte Personal zuverlässig und freundlich sein – manche Verträge lassen sich zusichern, dass z.B. ein polizeiliches Führungszeugnis ohne relevanten Eintrag vorliegen muss. Für Poststellenpersonal kann Erfahrung im Postwesen oder Logistik von Vorteil sein. Man könnte spezifizieren: "Mindestens 2 Jahre Berufserfahrung am Empfang oder in vergleichbarer dienstleistungsorientierter Position" als Anforderung für Schlüsselkräfte (Teamleiter). Ebenso wichtig: EDV-Kenntnisse (Bedienung von E-Mail, Besuchersoftware, Telefonanlage, eventuell MS Office für administrative Aufgaben). Falls der Empfang auch als Helpdesk fungiert, sollten Grundkenntnisse über interne Abläufe vorhanden sein – hier kann man z.B. eine Einarbeitungsphase vereinbaren, in der das Personal das Unternehmen kennenlernt.

• Auftreten und Kleidung: Viele Unternehmen legen Wert auf ein gepflegtes, der Corporate Identity entsprechendes Auftreten am Empfang. Der Vertrag kann vorsehen, dass das Personal geschäftskonforme Kleidung trägt – entweder stellt der Dienstleister eine Uniform bzw. Kleidung mit Firmenlogo (gegen Kostenerstattung) oder der Auftraggeber stellt sie bereit. Oft wird vereinbart, dass "das Personal ordentlich gekleidet, in einheitlichem Erscheinungsbild (z.B. Anzug/Kostüm in definierten Farben) und mit Namensschild" aufzutreten hat. Solche Details können auch in einer separaten Dienstanweisung geregelt sein, auf die der Vertrag verweist. In industriellem Umfeld könnten zusätzliche Anforderungen kommen: z.B. Sicherheitsschuhe oder Warnwesten, falls der Empfang draußen am Werktor auch Kontrollgänge übernimmt.

• Schulungen und Kenntnisse: Der Vertrag sollte die Pflicht enthalten, dass das Personal regelmäßig in Brandschutz und Erste Hilfe unterwiesen ist – da Empfangskräfte im Notfall oft eine koordinierende Rolle spielen (Notruf absetzen, Feuerwehr einweisen). Ebenso sollten sie die Notfallpläne des Gebäudes kennen (Alarmplan, Sammelstellen, Bedienung von Evakuierungseinrichtungen). Weitere relevante Schulungen könnten sein: Datenschutz-Schulung (wegen Umgang mit Besucherdaten), ggf. eine Unterweisung in der Postgefahrenerkennung (z.B. verdächtige Postsendungen erkennen – viele Poststellen handhaben dies intern nach einem Leitfaden). Solche Schulungspflichten kann man im Vertrag verankern, etwa: "Der Auftragnehmer stellt sicher, dass alle Mitarbeiter vor Dienstantritt eine umfassende Objekteinweisung erhalten und mindestens einmal jährlich in den Bereichen Brandschutz, Erste Hilfe, Datenschutz und – sofern zutreffend – Sicherheitsbestimmungen nachgeschult werden."

• Service- und Soft-Skills: Ein weicher Faktor, der jedoch im Vertrag schwer zu prüfen ist, betrifft Freundlichkeit, Diskretion und Serviceorientierung. Einige Verträge formulieren es als Anforderung: "Das Empfangspersonal muss über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten, Höflichkeit und ein sicheres Auftreten verfügen." Auch Diskretion ist essenziell – Gespräche am Empfang oder Informationen über Besucher dürfen nicht unbedacht weitergetragen werden. Manchmal wird eine Verschwiegenheitsklausel für das Personal vereinbart (im Dienstleistungsvertrag oder separat durch NDA), um Betriebsgeheimnisse zu schützen.

• Infrastruktur und Arbeitsmittel: Der Vertragszusatz sollte festhalten, welche Ausstattung zur Verfügung gestellt wird und wer dafür verantwortlich ist. Etwa: Empfangstheke, Schließfächer, PC-Arbeitsplätze mit benötigter Software (z.B. Besucher-Management-System, Telefonanlage), Drucker, Frankiermaschine (falls Postbearbeitung), Schreibtischmaterial etc. In der Regel stellt der Auftraggeber die Räumlichkeiten und Großausstattung (Möbel, IT-Systeme, Telefone), während der Dienstleister für Uniformen und ggf. spezifische Tools sorgt. Dennoch ist es sinnvoll, dies festzuhalten. Beispiel: "Die technische Ausstattung wie Telefonanlage, Zutrittskontrollsystem (inkl. Transponderausgabe) und PC mit E-Mail-Zugang wird vom Auftraggeber gestellt. Der Auftragnehmer stellt sicher, dass seine Mitarbeiter diese Systeme bedienen können und weist sie entsprechend ein." Falls der Dienstleister eigene Software einbringen will (z.B. ein eigenes digitales Besuchersystem oder Zeiterfassung), muss das abgestimmt und datenschutzkonform sein. Im Postdienst ist wesentlich, ob z.B. ein Frankiersystem oder Kuvertiermaschinen vorhanden sind und wer sie bedient/wartet. Werden Fahrzeuge für Botengänge benötigt (Hausposttour zwischen Gebäuden per E-Cart etc.), sollte geregelt sein, wer diese stellt und versichert.

• Reporting und Dokumentation: Ein professioneller Empfangsdienst dokumentiert relevante Vorgänge. Der Vertrag sollte vorschreiben, welche Berichte oder Protokolle der Dienstleister liefern muss. Beispielsweise ein Monatsreport mit Kennzahlen zur Besucherzahl, Wartezeiten, besonderen Vorkommnissen etc.. Ebenfalls könnten Übergabebücher für Schichtübergaben oder eine elektronische Logbuchführung verlangt sein, worin wichtige Ereignisse (z.B. Störungen, Eskalationen, Notfälle) festgehalten werden. Bei Postdiensten üblich ist ein Eingangs- und Ausgangsbuch (v.a. für Einschreiben, Pakete etc. mit Unterschrift beim Empfang). Der Vertragszusatz kann diese Dokumentationspflichten festschreiben, was dem Auftraggeber Transparenz gibt. Auch im Sinne der Betreiberverantwortung ist es relevant: z.B. eine Besucherstatistik hilft im Notfall nachzuvollziehen, wer im Gebäude war. Weiterhin sollten Meldewege definiert sein – z.B. dass das Empfangspersonal bestimmte Ereignisse sofort an einen benannten Verantwortlichen des Auftraggebers meldet (Störungsmeldungen, Unfälle, Beschwerden). Diese Prozesse können im Vertrag oder einer Anlage ("Service-Handbuch") niedergelegt werden.

• In Bürogebäuden liegt das Augenmerk auf Kundenorientierung und Image. Hier repräsentiert der Empfang die Firma nach außen – dementsprechend hoch sind Ansprüche an Professionalität, Mehrsprachigkeit und Erscheinungsbild. Der Vertragszusatz kann hier strengere Vorgaben zu Umgangsformen (z.B. Grußformeln, Kleiderordnung) enthalten. Auch die Integration mit internen Prozessen (Besucheranmeldung via Sekretariat, Empfang von Bewerbern, Zusammenarbeit mit Office Management) ist wichtig und sollte im Konzept vorgesehen werden. Technisch sind in modernen Büros oft Self-Service-Kioske oder digitale Voranmeldungen im Einsatz, die im Vertrag zumindest erwähnt werden sollten, damit der Dienstleister weiß, welche Tools er nutzen muss.

• In Industrie- oder Werkstandorten hat der Empfang oft stärker einen Sicherheitsfokus: Zugangskontrolle für externe Dienstleister, Überwachung von Werkstoren, eventuell Fahrzeug- und LKW-Abfertigung in Zusammenarbeit mit der Werkslogistik. Hier sollte der Vertrag mehr Wert auf sicherheitliche Schulungen (Werkschutzkenntnisse) und ggf. die 34a-Qualifikation legen. Außerdem kann es standortbezogene Besonderheiten geben, z.B. Werksausweise nur gegen Ausweisdokument, Ausgabe von persönlichen Dosimetern (bei Chemie/Kernbetrieben), Einweisung in Sicherheitsvideos etc. Diese speziellen Anforderungen müssen individuell im Leistungsbeschrieb ergänzt werden. Die Arbeitsumgebung ist teils rauer (Pförtnerhäuschen im Außenbereich, 3-Schicht-Betrieb), daher auch Aspekte wie Witterungsschutz oder Nachtschichtzuschläge im Vertrag bedenken.

Letztlich muss der Vertragszusatz für den Empfangsdienst ein vollständiges Leistungsbild zeichnen, das keine Unklarheiten über Zuständigkeiten oder Abläufe lässt. Es empfiehlt sich, ihn gemeinsam mit den operativen Verantwortlichen vor Ort durchzugehen, um sicherzustellen, dass alle praktischen Aufgaben erfasst sind. Die Klärung von Schnittstellen – z.B. zum Sicherheitsdienst, zur Technikabteilung, zur Reinigungsfirma (die abends evtl. den Empfangsbereich reinigt) – ist ein zentrales Element, um Reibungsverluste zu vermeiden. Je genauer der Empfangsservice definiert ist, desto reibungsloser wird er später laufen.

Der Postdienst (Poststelle, Hauspost) in größeren Organisationen kümmert sich um die gesamte eingehende und ausgehende Korrespondenz in physischer Form. In Zeiten der Digitalisierung hat sich das Berufsbild etwas gewandelt (Stichwort digitale Poststelle), doch in vielen Unternehmen – gerade in Verwaltung und Industrie – fallen weiterhin erhebliche Mengen an Brief- und Paketpost an.

• Geltungsbereich des Postdienstes: Zunächst ist zu definieren, welche Gebäude oder Bereiche vom Postservice abgedeckt werden. In einem Bürokomplex an einem Standort ist das einfach; bei verteilten Standorten muss geregelt sein, ob der Dienstleister alle Standorte bedient oder ob es je Standort getrennte Dienste gibt. In großen Industriewerken gibt es oft zentrale Poststellen, die für das gesamte Werksgelände zuständig sind. Hier wäre festzulegen, ob der Dienstleister auch werksinternen Botendienst zwischen Abteilungen übernimmt oder nur die externe Post bearbeitet. Ebenfalls zum Geltungsbereich gehört, welche Arten von Sendungen erfasst sind: Briefpost, Pakete, Päckchen sicher ja – aber wie ist es mit Speditionsgut (große Warensendungen)? Letzteres fällt meist in die Warenannahme/Logistik und nicht unter den Postdienst. Der Vertrag sollte klarziehen: "Der Postdienst umfasst den Umgang mit Briefen und üblichen Paketdienstsendungen bis zu einem Gewicht von X kg; Anlieferungen per Spedition sind nicht Teil des Leistungsumfangs." Auch Sondersendungen wie Einschreiben, Wertbriefe oder Gefahrgut (Biologische Proben etc.) sollten erwähnt werden, falls relevant, da dafür spezielle Prozesse existieren (z.B. Unterschriften, Kühlung).

• Annahme von Eingangspost: Eine Kernaufgabe ist die Posteingangsbearbeitung. Der Dienstleister nimmt die täglich angelieferte Post vom Zustelldienst entgegen (Deutsche Post, DHL, Kurier etc.). Hierbei muss er sicherstellen, dass Annahmezeiten eingehalten werden (z.B. holt der Postbote die Ausgangspost evtl. um 16:00 Uhr ab; dann muss bis dahin alles frankiert sein). Der Vertragszusatz sollte nennen, wann und wie oft Post angeliefert wird und wie schnell sie bearbeitet werden soll. In vielen Büros gilt: Morgens eintreffende Post wird noch am Vormittag sortiert und verteilt. Üblich ist eine Trennung nach Adressaten: z.B. erst sortieren nach Abteilungen oder Gebäuden, dann innerhalb der Abteilung nach Name. Wenn der Dienstleister die Post öffnen soll (siehe Rechtsteil oben), muss das klar geregelt sein: Viele Unternehmen haben die Policy, dass alle Geschäftspost zentral geöffnet und mit Eingangsstempel versehen wird. Wenn dem so ist, gehört dies in den Vertrag: "Die Poststelle öffnet alle eingehenden Sendungen, außer persönlich/vertraulich gekennzeichnete, stempelt sie mit dem Eingangsdatum und leitet sie an die Empfänger weiter." Falls ein Dokumenten-Management-System genutzt wird, kann es sein, dass die Poststelle alle eingehenden Rechnungen und Dokumente scannt und elektronisch weiterverteilt. Ein solcher Digitalisierungsprozess wäre genau zu beschreiben (inkl. Qualitätsanforderungen an Scans, Indexierung, DSGVO-Vorgaben). Sind E-Mails oder Faxeingänge Teil der Poststelle? Manche Poststellen verwalten auch zentrale E-Mail-Postfächer (info@firma.de) oder Faxeingänge – wenn das der Fall ist, sollte es erwähnt sein, da hier zusätzlich Computer-Arbeit anfällt.

• Interne Verteilung (Hauspost): Der Vertragszusatz muss schildern, wie die Hauspostverteilung organisiert wird. Typischerweise gibt es eine oder mehrere tägliche Touren, bei denen die Poststelle die sortierte Eingangspost in Hauspostfächern oder direkt an die Büros zustellt. Hier sollten die Zeiten und Wege definiert sein: z.B. "Zweimal täglich Postrunde: um 10:00 Uhr und 14:00 Uhr; Zustellung in die Ablagefächer jeder Abteilung im Postraum des jeweiligen Stockwerks." In einem weitläufigen Industriegelände könnte es auch eine Fahrt mit einem Elektrocart zwischen verschiedenen Gebäuden geben – der Vertrag müsste vorsehen, dass der Dienstleister entsprechendes Personal mit Führerschein bereitstellt. Ebenso ist der Umgang mit Paketen intern zu klären: Werden Päckchen/Pakete ebenfalls verteilt oder bleibt eine Abholbenachrichtigung am Empfang? In Büros werden kleinere Pakete oft mit der Hauspost mitgenommen, während große oder schwere Pakete der Empfänger selbst abholt (oder es gibt separate Boten für Pakete). Der Vertrag kann so etwas regeln: "Paketsendungen über 10 kg oder größer als DinA3 werden nicht durch den Postrundgang zugestellt; der Empfänger wird benachrichtigt."
  Wichtig ist auch die Organisation der Hauspost (interne Post): Der Dienstleister kann beauftragt sein, firmenintern verschickte Post zwischen Standorten oder Abteilungen zu befördern. Wenn das gewünscht ist, muss es im Leistungsbild stehen. Falls es regelmäßige Botengänge z.B. zur Konzernzentrale an einem anderen Standort gibt, sollte das ebenfalls erwähnt und zeitlich terminiert sein (z.B. "täglicher Pendelpostverkehr 1x vormittags zur Zentrale ins Nachbargebäude").

• Bearbeitung von Ausgangspost: Das Pendant zur Eingangsseite ist die Ausgangspostbearbeitung. Der Dienstleister sammelt alle ausgehenden Briefe der Mitarbeiter/Abteilungen, frankiert sie und übergibt sie rechtzeitig an den Postdienst bzw. bringt sie zur Postfiliale. Hierfür müssen Leerungszeiten definiert sein: z.B. "Alle ausgehenden Sendungen, die bis 15:00 Uhr in der Poststelle eingehen, werden am selben Werktag verschickt." Die Frankierart ist zu klären: In größeren Organisationen wird oft eine Frankiermaschine genutzt (ggf. mit Kostenstellenzuordnung), oder es werden DV-Freimachungsverfahren benutzt. Wenn der Dienstleister eine Frankiermaschine bedient, sollte im Vertrag stehen, wer für das Porto-Guthaben sorgt – in der Regel zahlt der Auftraggeber Portokosten separat. Der Dienstleister könnte aber für das Porto-Management verantwortlich sein (Aufladen der Maschine, Führen von Portobüchern, monatliche Portokostenaufstellung nach Abteilungen). Auch ob Einschreiben aufgegeben werden müssen, gehört dazu (inkl. Rückläufe von Rückscheinen bearbeiten).
  Manche Verträge gehen so weit, dass der FM-Dienstleister Dienstleistungen eines Kurierdienstes übernimmt, z.B. stundenweise Botenfahrten für eilige Dokumente. Wenn das Teil des Leistungspakets sein soll, muss es klar als Position benannt sein (inkl. Reaktionszeit: z.B. "Ad-hoc-Kurierfahrten innerhalb der Stadt, Bereitstellung binnen 1 Stunde nach Anforderung"). Oft wird aber statt eigener Kurierleistung eher die Koordination externer Kuriere verlangt: der Postdienst beauftragt auf Zuruf einen Stadtkurier und überwacht die Abholung. Das kann im Vertrag festgehalten werden.

• Versandvorbereitung von Massensendungen: z.B. Frankieren von Werbesendungen, Kuvertieren von Serienbriefen, Zusammenstellen von Infopost. Hier kann Mehrarbeit entstehen – der Vertrag sollte regeln, ob solche Aktionen (die vielleicht nur sporadisch vorkommen) inkludiert sind oder separat beauftragt werden.

• Verwaltung von Postfächern/Paketstationen: In modernen Bürocampi gibt es manchmal zentrale Paketstationen für Mitarbeiter. Die Poststelle könnte diese befüllen (eingehende private Pakete der Mitarbeiter einsortieren etc.). Wenn der Auftraggeber solche Services anbietet, sollte geklärt sein, ob der FM-Dienstleister sie mitbetreut.

• Akten-/Kuriersendungen auf dem Gelände: In manchen Industrieparks gibt es interne Rohrpost oder fahrerlose Transportsysteme; der Postdienst könnte deren Beladung überwachen. Solche Spezialitäten sind individuell zu regeln.

• Umgang mit vertraulicher/ persönlicher Post: Wie schon im Rechtsteil behandelt, muss der Vertragszusatz genau definieren, wie mit Post, die an einzelne Personen adressiert ist, umzugehen ist. Meistens wird es so gehandhabt, dass persönlich gekennzeichnete Briefe nicht geöffnet werden. Der Dienstleister sollte diese direkt dem Empfänger zustellen (oft in einem geschlossenen Umschlag, falls sie zwischenzeitlich ins falsche Fach gerät, oder mit einem Vermerk "ungeöffnet weitergeleitet"). Der Vertrag kann hier die Unternehmenspolicy zitieren, z.B.: "Alle an Mitarbeiter adressierten Briefsendungen ohne Vertraulichkeitsvermerk dürfen zentral geöffnet werden, um eine schnelle Bearbeitung zu gewährleisten. Sendungen mit den Vermerken 'persönlich/vertraulich' werden ungeöffnet weitergeleitet." Diese Regeln schützen das Briefgeheimnis und bewahren Vertrauen.
  Auch Vertraulichkeitserklärungen sollte das Postpersonal unterschreiben, wie erwähnt. Im Vertrag kann eine Klausel stehen, dass der Dienstleister verpflichtet ist, alle Mitarbeiter zur Wahrung von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen sowie zum Datenschutz anzuhalten.

• Qualität und Geschwindigkeit: Für den Postdienst lassen sich ebenfalls Servicegrade definieren, die vertraglich festgehalten werden. Beispiele: Zustellzeit – etwa "95% der eingehenden Post ist am selben Tag bis 12:00 Uhr verteilt"; Fehlerquote – "max. 1 fehlgeleitete Sendung pro 500 Sendungen"; Fristgerechter Versand – "100% der Ausgangspost wird am Tag der Übergabe versendet, außer bei Verzögerungen, die der Dienstleister nicht zu vertreten hat". Solche Kennzahlen kann man als SLA aufnehmen (siehe nächster Abschnitt zu SLAs). Auch Kundenzufriedenheit (hier: Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Poststelle) könnte erhoben werden, z.B. durch interne Umfragen, und als weicher KPI dienen.

• Bestandsführung und Verbrauchsmaterial: Oft verwaltet die Poststelle auch Materialien wie Briefumschläge, Paketkartons, Luftpolstertaschen, Briefmarken bzw. Frankierguthaben. Der Vertrag sollte regeln, ob der Dienstleister für das Beschaffen von Verbrauchsmaterial zuständig ist (in der Regel nicht, da es vom Auftraggeber gestellt wird). Aber er kann den Verbrauch überwachen und Nachschub melden. Zudem könnte die Poststelle die Verwaltung der Büropostfächer übernehmen (Schlüsselverwaltung für Postfächer, Aktualisierung von Namensschildern bei Personalwechsel etc.).

• Zusammenarbeit mit externen Postdiensten: Der Vertragszusatz sollte erwähnen, dass der Dienstleister mit der Deutschen Post oder anderen Paketdiensten eng kooperieren muss. Beispielsweise: Versandvorbereitung gem. Vorgaben der Post (Trennung von Einschreiben, Frankierung nach Postnorm etc.). Falls es einen Rahmenvertrag mit einem Kurierdienst gibt (manche Unternehmen haben für Expresssendungen Verträge mit DHL, UPS o.ä.), muss der FM-Dienstleister wissen, wie er diese beauftragt und die Abrechnung läuft. Hierzu kann es separate Anweisungen geben, auf die im Vertrag verwiesen wird.

• In Verwaltungs- und Bürogebäuden steht beim Postdienst die effiziente Versorgung der Mitarbeiter mit Geschäftsunterlagen im Vordergrund. Hier ist meist die Menge der Briefpost groß (Verträge, Rechnungen, amtliche Schreiben etc.). Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit sind wichtig, damit z.B. Rechnungen sofort an die Buchhaltung kommen. Digitale Lösungen (E-Mail-Benachrichtigung "Sie haben Post erhalten") kommen hier vermehrt zum Einsatz. Der Vertrag könnte vorsehen, dass der Dienstleister solche Tools nutzt, falls vorhanden, oder vorschlägt.

• In Industriebetrieben kann die Poststelle auch mit der Werkslogistik verzahnt sein. Häufig werden z.B. technische Zeichnungen, Bestellscheine oder Laborproben verschickt. Falls der Dienstleister damit umgehen muss (z.B. Kühlversand organisieren), gehört es ins Pflichtenheft. In manchen Betrieben existieren interne Postleitzahlen oder Ablageorte in Werkhallen – diese Kenntnisse muss das Postpersonal erlernen. Beim Versand kann es Besonderheiten geben (Exportdokumente, Gefahrgutkennzeichnung). Sollte das relevant sein, muss der Dienstleister entsprechend qualifiziertes Personal stellen oder Schulungen erhalten.

Zusammengefasst ist das Ziel des Vertragszusatzes für den Postdienst, klare Abläufe von der Annahme bis zur Zustellung festzulegen und Verantwortlichkeiten zu benennen. So weiß der Auftraggeber, dass Postangelegenheiten reibungslos funktionieren, und der Dienstleister weiß genau, was von ihm erwartet wird.

Um die Leistung von Empfangs- und Postdiensten in großem Maßstab steuerbar zu machen, werden im Vertrag üblicherweise Service-Level-Agreements (SLAs) und Qualitätskennzahlen vereinbart. Diese dienen dazu, die Servicequalität messbar zu machen und bei Abweichungen Steuerungsmechanismen zu haben. In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Parameter und Maßnahmen dafür erläutert.

• Verfügbarkeit: z.B. Betriebszeiten-Einhaltung – der Empfang ist zu 100% während der vereinbarten Zeiten besetzt (kein ungeplanter Schließzeiten). Toleranz könnte etwa 0 Minuten pro Monat sein, da unbesetzter Empfang ein No-Go ist. Hier kann man definieren: "Mindestbesetzung 1 Person, Ausfall max. 5 Min. erlaubt" etc.

• Reaktionszeiten: Im Empfangsdienst etwa maximale Wartezeit für Besucher (z.B. <2 Minuten, bis sich jemand um einen neu eintreffenden Gast kümmert). Oder Klingelzeichen bei Telefonanrufen – z.B. 80% der Anrufe sollen innerhalb von 15 Sekunden angenommen werden. Solche Werte kann man aus Telefon-Reports bzw. Beobachtungen entnehmen. Im Postdienst könnte eine Reaktionszeit sein: Eilpost auf Anforderung binnen 1 Stunde versenden.

• Bearbeitungszeiten: Für Postdienst relevant: Durchlaufzeit – Eingehende Post soll innerhalb X Stunden zugestellt sein. Beispielsweise: 95% der Eingangspost bis 11 Uhr verteilt, Rest bis 15 Uhr. Für den Empfang kann man Bearbeitungszeit von Ausweis-Erstellung messen, ist aber oft trivial (Minutenbereich). Eine Kennzahl im Empfang könnte auch sein: Erstlösungsquote bei Telefonanfragen (wenn der Empfang als Helpdesk fungiert: wie viele Anfragen werden direkt erledigt ohne Weiterleitung).

• Leistungsvolumen/Kapazität: Manchmal werden KPIs zu Mengen erfasst, um Trends zu sehen (z.B. "Durchschnittlich 50 Besucher/Tag, 200 Anrufe/Tag" etc.). Diese sind weniger Zielgrößen als Monitoring, können aber vertraglich vereinbart werden als Berichtspflicht.

• Qualitätskennzahlen: Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Indikator – etwa Feedback von Besuchern oder internen Mitarbeitern. Dies kann durch Umfragen oder Feedback-Terminals erhoben werden. Ziel könnte sein: Zufriedenheitswert >= 90% "zufrieden". Fehlerquote: z.B. falsche Zuordnung von Post, Beschwerden über Empfang. Hier könnte man maximale Vorfälle definieren (z.B. <3 begründete Beschwerden pro Quartal). Zuverlässigkeit: Anteil der Zeit, wo Dienst besetzt war (s.o.).

All diese SLAs sollten realistisch und messbar sein sowie zum Geschäftsbedarf passen. Der Vertrag sollte festlegen, wie gemessen wird – etwa monatliche Reports, gemeinsame Auswertung in Meetings – und was passiert, wenn SLAs nicht erfüllt werden.

• Regelmäßige Berichte: Mindestens monatlich sollte der Dienstleister einen Bericht liefern (Inhalt: SLA-Werte, besondere Vorkommnisse, Personaleinsatz, Verbesserungsvorschläge). Dieser Bericht wird vom Auftraggeber geprüft.

• Jour Fixe / Abstimmungsrunden: Wie in großen FM-Verträgen üblich, sollte es regelmäßige Meetings geben – z.B. monatlich operative Abstimmung (zwischen Objektleiter und Serviceleiter des Dienstleisters) und quartalsweise strategische Reviews mit dem Auftraggeber-Management. Im Vertrag kann das institutionalisiert werden: "Monatliche Dienstbesprechung zur Durchsprache der Leistungserbringung; Protokollierung durch den Auftragnehmer." Diese Runden dienen dazu, Feedback auszutauschen, auf Änderungen zu reagieren und die Partnerschaft zu pflegen.

• Kontrollen und Audits: Der Auftraggeber behält sich meist vor, Stichprobenkontrollen durchzuführen, z.B. Mystery Guest Besuche am Empfang (Test der Servicequalität). Auch kann im Vertrag verankert sein, dass der Dienstleister interne Qualitätsaudits durchführt oder nach bestimmten Normen auditiert wird (falls z.B. ISO 9001-Zertifizierung Teil der Vereinbarung ist, muss er jährliche Audits bestehen).

• Eskalationsverfahren: Bei Abweichungen von der erwarteten Leistung sollte ein Eskalationsprozess definiert sein. Beispielsweise: Erstes Auftreten – Gespräch und Ursachenanalyse; Wiederholtes Auftreten – schriftliche Abmahnung an den Dienstleister; anhaltende Schlechtleistung – Recht zur außerordentlichen Kündigung nach Fristsetzung. Im Vertrag kann eine entsprechende Klausel aufgenommen werden. Damit einher geht oft die Vereinbarung von Vertragsstrafen oder Bonus-Malus-Regelungen: Etwa ein Malus (Strafzahlung oder Gutschrift für den Auftraggeber), wenn z.B. die Besetzungsquote unterschritten wird oder bestimmte KPI-Ziele zwei Monate in Folge verfehlt werden. Umgekehrt können Boni vereinbart werden für überdurchschnittliche Performance, z.B. ein Jahresbonus wenn keine einzige Beschwerde und 100% SLA-Erfüllung erreicht wurden. GEFMA 510 liefert hier Beispiele, wie man solche Bonus-Malus-Klauseln formulieren kann. Wichtig: Vertragsstrafen müssen angemessen sein, um rechtlich durchsetzbar zu bleiben (nicht unverhältnismäßig hoch).

• Personal- und Vertretungsplanung: Qualität hängt stark vom Personalwechsel ab. Daher sollte im Vertrag gefordert sein, dass der Dienstleister möglichst Kontinuität sicherstellt – d.h. nicht ständig neue Leute schickt. Vielleicht kann ein Kernteam namentlich benannt werden, mit der Klausel, dass Wechsel nur in Abstimmung erfolgen. Ebenfalls sollte ein Einarbeitungskonzept vereinbart sein: neue Mitarbeiter müssen vom Vorgänger oder Vorgesetzten eingearbeitet werden, damit keine Qualitätsbrüche passieren. Schulungsnachweise können eingefordert werden (z.B. jährlich Schulungsbericht vorlegen).

• Endnutzer-Feedback: Der Vertrag kann festhalten, dass der Dienstleister Mechanismen einrichtet, um Feedback von Besuchern oder Mitarbeitern einzusammeln (z.B. aufgestellte Feedback-Box am Empfang, Online-Umfrage-Links nach dem Besuch etc.). So zeigt man, dass Kundenzufriedenheit ernst genommen wird. Ergebnisse sollten im Monatsbericht mitgeteilt werden. Diese weichen Faktoren ergänzen die harten SLAs und geben ein umfassendes Bild.

In Summe sollten SLAs und Qualitätsmanagement dafür sorgen, dass beide Vertragsparteien die Serviceerbringung transparent verfolgen können. Bei großen verteilten FM-Verträgen ist dies umso wichtiger, weil die Zentrale des Auftraggebers nicht überall gleichzeitig reinschauen kann – man ist auf Kennzahlen und Reports angewiesen. Dank moderner Technik lassen sich viele Kennzahlen automatisiert erheben (z.B. Telefonanlage-Statistiken, elektronische Besuchererfassung mit Wartezeitmessung, Sendungsverfolgung im Postmanagement). Der Vertragszusatz kann fordern, dass der Dienstleister solche Tools nutzt und dem Auftraggeber auf Verlangen Einblick in die Rohdaten gewährt.

Neben den Leistungs- und Qualitätsaspekten spielen auch Vertragsstruktur und Implementierungsmanagement eine Rolle, insbesondere bei großflächigen FM-Verträgen.

• Vertragslaufzeit und Verlängerung: Empfangs- und Postdienste werden meist als mehrjährige Verträge vergeben, da eine gewisse Stabilität gewünscht ist (Einarbeitung des Personals, Investitionen in Systeme etc.). Üblich sind Initiallaufzeiten von 2–3 Jahren mit Option auf Verlängerung um 1–2 Jahre. Im Vertragszusatz sollte die Laufzeit klar genannt sein und evtl. an die Hauptvertraglaufzeit gekoppelt. GEFMA empfiehlt initial 1–3 Jahre als Mindestlaufzeit. Wichtig ist auch die Kündigungsfrist zu definieren (oft 3–6 Monate zum Laufzeitende). Zudem sinnvoll: Sonderkündigungsrechte für den Auftraggeber bei bestimmten Ereignissen. Beispiele: wenn ein Standort geschlossen oder verkauft wird (damit der Auftraggeber aus dem Teil des Vertrags rauskommt), oder bei schweren Pflichtverletzungen des Dienstleisters (sofortige Kündigung aus wichtigem Grund). Andersherum könnte auch der Dienstleister ein Sonderkündigungsrecht bekommen, falls z.B. der Auftraggeber mit Zahlungen in Verzug gerät oder Rahmenbedingungen sich drastisch ändern (etwa gesetzliche Mindestlohnerhöhung ohne Preisanpassung – wobei hier meist stattdessen Preisanpassungsklauseln greifen).

• Preisgestaltung und Anpassungen: Im Hauptvertrag wird das Vergütungsmodell festgelegt.

• Einheitspreisvertrag (Stundenverrechnung): Der Dienstleister wird nach tatsächlich geleisteten Stunden bezahlt, zu einem vorher vereinbarten Stunden- oder Monatssatz pro Mitarbeiter. Vorteil ist Flexibilität bei Schwankungen, Nachteil für Auftraggeber: schwankende Kosten und administrativer Aufwand für Stundenkontrolle.

• Pauschalvertrag (Festpreis): Ein fester Monatspreis deckt den kompletten Service ab, unabhängig von den Ist-Stunden. Vorteil: Kostensicherheit und weniger Aufwand für Kontrolle, Nachteil: geringere Flexibilität – der Dienstleister hat einen Risikozuschlag einkalkuliert und Änderungen müssen nachverhandelt werden.

In der Praxis werden häufig Mischformen vereinbart – z.B. eine Pauschale für die Kernzeiten und Stundenverrechnung für Sonderleistungen außerhalb der Regelzeit. Bei großem geografischem Umfang kann auch pro Standort eine Pauschale definiert sein. Wichtig für den Vertragszusatz ist, dass jede im Leistungsumfang beschriebene Leistung eine Entsprechung im Preisverzeichnis hat (bzw. umgekehrt). So sollten z.B. eventuelle Zusatzfahrten oder Wochenenddienste als separate Positionen aufgeführt sein, um Klarheit zu schaffen.

• Preisgleitklauseln sind ebenfalls relevant: Da Personalkosten über die Jahre steigen (Tariferhöhungen, Mindestlohn), enthalten FM-Verträge oft eine Indexierung, etwa Kopplung an den Verbraucherpreisindex oder an Tarifabschlüsse der Branche. Im Vertragsanhang kann eine Preisänderungsklausel formuliert sein, die z.B. jährlich zum 1. Januar greift. Die Einhaltung von § 2 VO PR 30/53 (Preisklauselgesetz) ist dabei zu beachten, aber im B2B-Bereich meist unproblematisch. Auch Mehr- oder Minderleistungs-Klauseln können rein: falls z.B. die zu betreuende Fläche oder Mitarbeiterzahl sich ändert, wie ändert sich der Preis? Ein gängiger Mechanismus: pro 10% Abweichung im Besucheraufkommen oder Postvolumen kann eine Nachverhandlung erfolgen.

• Transition Management (Übergangsphase): Bei Vertragsstart – insbesondere Wechsel des Dienstleisters – ist eine sorgfältige Übergabe nötig. GEFMA 520 betont die Einmalleistungen zu Beginn und Ende einer Zusammenarbeit und empfiehlt, diese vertraglich zu regeln. Dazu gehören etwa: Übernahme der bestehenden Mitarbeiter (sofern gewünscht; siehe § 613a BGB), Schulung des neuen Personals im Objekt, Einrichtung der IT-Zugänge, Erstellung eines Dienstplans, Kennenlernen der Ansprechpartner, Übernahme der Postlagers (laufende Sendungen) usw. Ein guter Vertragszusatz listet die Aufgaben der Anlaufphase auf, z.B.: "Der Auftragnehmer stellt spätestens 4 Wochen vor Leistungsbeginn ein detailliertes Betriebskonzept vor und führt bis zum Start alle erforderlichen Schulungen durch. In den ersten 2 Wochen nach Start wird eine erhöhte Personalpräsenz (Einweisung durch einen Supervisor) gewährleistet." Ebenso am Vertragsende: Rückgabe von Zutrittskarten, Übergabe evtl. Statistiken, Abziehen des Personals ohne Störung des Betriebs. Solche Punkte sorgen für Kontinuität.

• Kommunikations- und Eskalationswege: Ein wesentlicher Bestandteil im Management ist die Benennung verantwortlicher Personen auf beiden Seiten. Der Vertrag sollte einen Ansprechpartner des Auftragnehmers benennen, z.B. einen Objekt- oder Service-Manager, der das Bindeglied zum Auftraggeber ist. Dieser Service-Manager koordiniert das Personal, macht die Berichte und nimmt an den Jour Fixes teil. Auf Auftraggeberseite sollte es ebenfalls einen Verantwortlichen (Facility Manager o.Ä.) geben, der Weisungen erteilen darf und Abnahmen vornimmt. Die Hierarchie im Eskalationsfall (z.B. erst Objektleiter, dann Regionalleiter, dann Geschäftsführung informieren) kann im Vertrag oder begleitenden Dokument festgelegt werden. So wird Governance sichergestellt und der Dienst ist nicht führungslos.

• Dokumentation und Wissenstransfer: In großen FM-Setups sollte der Dienstleister verpflichtet werden, ein Betriebshandbuch oder eine Dienstanweisung für Empfang/Post zu erstellen, die alle relevanten Abläufe beschreibt (v.a. für Vertretungen und neue Mitarbeiter). Dieses Handbuch sollte im Besitz des Auftraggebers bleiben bzw. diesem übergeben werden können. Das gewährleistet, dass beim eventuellen Dienstleisterwechsel das Know-how nicht verloren geht. Auch sollte der Dienstleister verpflichtet sein, alle relevanten Daten (Besucherlisten, Postbücher) geordnet zu führen und auf Verlangen herauszugeben – was auch mit Datenschutz vereinbar sein muss.

• Haftung und Versicherung: FM-Dienstleister haben in der Regel eine Betriebshaftpflicht. Dennoch ist es sinnvoll, im Vertrag die Haftungsverteilung zu regeln. Beispielsweise: Wer haftet, wenn ein wichtiges Dokument verloren geht oder falsch zugestellt wird? Oft versuchen Dienstleister, ihre Haftung für reine Vermögensschäden zu begrenzen (z.B. auf einen bestimmten Betrag pro Schadensfall). Der Auftraggeber hingegen möchte abgesichert sein, falls z.B. durch Fehlverhalten ein Sicherheitsvorfall passiert. Hier muss ein ausgewogener Mittelweg gefunden werden. In vielen Fällen greift ohnehin § 280 BGB (Schadensersatzpflicht bei Pflichtverletzung), aber Haftungsbeschränkungen im Vertrag (z.B. Haftungshöchstsumme außer bei Vorsatz/Grobfahrlässigkeit) sind üblich. Der Dienstleister sollte zudem verpflichtet werden, ausreichenden Versicherungsschutz zu unterhalten (Haftpflicht, ggf. Bewachungshaftpflicht bei Sicherheitsaufgaben, Unfallversicherung für die Mitarbeiter etc.). Das kann der Vertrag in einer Klausel fordern inklusive Nachweispflicht (Policen-Kopie).

• Schlussbestimmungen und Compliance-Klauseln: Am Ende des Vertragszusatzes bzw. im Hauptvertrag stehen meist Klauseln zu Compliance (Einhaltung von Gesetzen, keine Korruption, Code of Conduct des Auftraggebers), Geheimhaltung (wurde schon erwähnt – beidseitige Vertraulichkeit über interne Belange) und ggf. Datenschutz (wenn nicht schon durch Auftragsverarbeitungsvertrag abgedeckt). Auch die Gerichtsstandsvereinbarung und das anwendbare Recht (in der Regel deutsches Recht) werden fixiert. Bei internationalen Konzernen kann es spezielle Anforderungen geben (z.B. Sicherheitsüberprüfungen der Mitarbeiter durch den Staat, falls in sensiblen Bereichen tätig).

• Paketvergaben vs. Einzelleistungen: In der FM-Praxis werden Empfang und Post entweder als Teil eines großen Facility-Services-Pakets vergeben (z.B. integriert mit Reinigung, Catering, Security in einem Gesamtvertrag) oder als Einzeldienstleistung. Der Vertragszusatz kann im ersteren Fall ein Modul in einem größeren Vertrag sein. GEFMA 520 zielt darauf ab, sowohl Einzelleistungen als auch Bündelungen standardisiert abzubilden. Wichtig ist, dass bei Paketvergaben Schnittstellen zwischen den Leistungen definiert sind (z.B. zwischen Empfang und Sicherheitsdienst, wie oben mehrfach betont). In einem integrierten Vertrag kann man Synergien nutzen: etwa derselbe Dienstleister stellt Empfang und Sicherheit, sodass Doppelstrukturen vermieden werden. Der Vertrag sollte das widerspiegeln – beispielsweise könnte eine Person sowohl als Empfangskraft wie auch als Sicherheitskraft fungieren (Doppelqualifikation), was in der Leistungsbeschreibung mit aufzunehmen wäre (inkl. Qualifikationsanforderungen nach GewO). Das ist allerdings nur dann sinnvoll, wenn die Aufgabenkombination machbar ist, sonst leidet evtl. die Servicequalität.

• Änderungsmanagement: Über lange Laufzeiten ändern sich Bedürfnisse (z.B. längere Öffnungszeiten, zusätzlicher Gebäudeflügel kommt hinzu). Daher sollte ein Mechanismus im Vertrag stehen, wie Leistungsänderungen gehandhabt werden. Oft findet sich eine Klausel: "Änderungen im Leistungsumfang bis +/- 10% der jährlichen Stundenleistung werden einvernehmlich auf Basis der Angebotspreise vorgenommen. Größere Änderungen erfordern eine Vertragsänderung." So hat man Leitplanken, um flexibel zu bleiben, ohne jedes Mal neu ausschreiben zu müssen. Auch temporäre Anpassungen (z.B. Empfang länger offen während einer Veranstaltung) sollten vereinfacht möglich sein, etwa über Abruf von Zusatzstunden laut Einheitspreisliste.

Diese organisatorischen und vertragstechnischen Punkte tragen dazu bei, dass der Empfangs- und Postdienstvertrag über seine Laufzeit hinweg stabil und anpassungsfähig bleibt. Durch klare organisatorische Zuständigkeiten und mitgedachte Eventualfälle (Wechsel, Änderungen, Eskalationen) beugt man Problemen vor. Gerade in deutschlandweiten oder großflächigen Verträgen, wo vielleicht Dutzende Mitarbeiter an verschiedenen Orten im Einsatz sind, muss die Vertragsführung professionell erfolgen – der obige Rahmen liefert dafür die Grundlage.