Service Level Agreement für Facility-Management-Betreibervertrag

Ein wesentlicher Unterschied zwischen einem umfassenden Betreibervertrag und einem reinen Wartungsvertrag besteht darin, dass der Betreibervertrag alle relevanten Facility-Services integriert. Der FM-Dienstleister erbringt hier meist ein ganzes Bündel von Leistungen über verschiedene Bereiche hinweg – von der Instandhaltung der technischen Gebäudeausrüstung (z.B. Gebäudeleittechnik, Aufzüge, Heizungs-, Lüftungs-, Sanitärtechnik) bis zu sogenannten Soft Services wie Reinigung, Außenanlagenpflege, Sicherheits- und Empfangsdienste, Mängelmanagement, Flächenmanagement oder Catering. Anstatt für jeden dieser Bereiche separate Einzelverträge mit eigenen SLAs zu haben, wird im Betreibervertrag häufig ein übergreifendes SLA-Konzept vereinbart, das die Gesamtperformance aller Services im Blick hat.

Die Aspekte der SLAs in Betreiberverträgen sind analog zu denen in Wartungsverträgen, jedoch deutlich umfassender. Während ein Wartungsvertrag vielleicht nur die Verfügbarkeit einer bestimmten technischen Anlage garantiert, zielt ein Betreibervertrag darauf ab, das gesamte Objekt auf einem definierten Qualitätsniveau zu betreiben. So könnten SLAs im Betreibervertrag festlegen, dass alle Services zusammen bestimmte Qualitätsziele erreichen müssen – z.B. ein kombiniertes Qualitätsniveau, das durch Audits oder Performance-Checks bestätigt wird. Die Leistungen des Facility Managers werden dabei outputabhängig vergütet, d.h. es wird nicht bloß die Anwesenheit oder Häufigkeit einer Tätigkeit bezahlt, sondern vor allem ihr Ergebnis in Form definierter Qualitätskriterien. Beispielsweise kann im Vertrag stehen, dass sowohl die technische Verfügbarkeit, die Hygiene/Sauberkeit als auch die Nutzerzufriedenheit bestimmte Schwellenwerte einhalten. Durch diese ergebnisorientierte, bereichsübergreifende Ausrichtung werden Optimierungspotenziale erschlossen und alle Prozesse auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet. Voraussetzung dafür ist eine klare Definition der Qualitätsanforderungen über alle Leistungsbereiche hinweg und transparente Messverfahren, die vom Auftraggeber und Dienstleister gemeinsam abgestimmt werden.

Um die Einhaltung der SLAs sicherzustellen und den Dienstleister zu überdurchschnittlichen Leistungen zu motivieren, sind in Betreiberverträgen häufig Bonus-Malus-Regelungen verankert. Diese koppeln einen Teil der Vergütung an die tatsächlich erreichte Performance. Bonus-Malus-Systeme sind gängige Praxis in FM-Verträgen und werden als Steuerungsinstrument flankierend zu den SLAs eingesetzt. Das Prinzip besteht darin, Bonifizierungen (finanzielle Boni) zu gewähren, wenn definierte Ziele übererfüllt werden, und umgekehrt Malus-Zahlungen (Abzüge oder Vertragsstrafen) bei Unterschreitung der vereinbarten Leistung vorzusehen. Ziel ist es, bestimmte Qualitätsniveaus verbindlich festzulegen und bei Verstoß konkrete Rechtsfolgen greifen zu lassen, sodass die SLA-Vorgaben nicht bloß „zahnlose“ Versprechen bleiben, sondern realen Einfluss auf die Vergütung haben.

Ein gut durchdachtes Bonus-Malus-System schafft finanzielle Anreize für hohe Servicequalität und Effizienz. So führt es typischerweise zu einer Erhöhung der Motivation des FM-Dienstleisters, da gute Leistungen direkt belohnt werden und schwache Leistungen spürbare Konsequenzen nach sich ziehen. Gleichzeitig fördert es eine kontinuierliche Verbesserung: Der Dienstleister wird bestrebt sein, die vereinbarten KPIs und Qualitätskennzahlen nicht nur zu erreichen, sondern möglichst zu übertreffen, um Bonuszahlungen zu erhalten und Malus zu vermeiden. Auf diese Weise kann das System zu höherer Servicequalität und gesteigerter Effizienz beitragen. Darüber hinaus erhöhen Bonus-Malus-Vereinbarungen die Transparenz über die Leistungserbringung, da beide Seiten genau wissen, welche Ergebnisse erwartet werden und wie Abweichungen sanktioniert oder honoriert werden. Nicht zuletzt fördern solche Regelungen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit: Auftraggeber und Auftragnehmer arbeiten im Idealfall gemeinsam daran, die definierten Leistungsziele zu erreichen, da beide vom Erfolg profitieren (der Dienstleister monetär, der Auftraggeber durch bessere Leistungen).

In der Praxis sind Bonus-Malus-Klauseln sehr individuell gestaltbar. Häufig werden konkrete Ziele vereinbart, die über die Basiserfüllung hinausgehen, um einen Bonus auszulösen. Beispiele aus der FM-Praxis sind: Kosteneinsparungen – etwa ein Bonus, wenn der Dienstleister die Betriebskosten unter einem bestimmten Budget hält oder Einsparungen für den Auftraggeber erzielt; Nachhaltigkeitsziele – beispielsweise Boni, wenn definierte Nachhaltigkeitskennzahlen übertroffen werden (etwa geringerer Energieverbrauch oder CO₂-Emissionen als vereinbart); Qualitätskennzahlen – Bonus bei Überschreiten bestimmter Kundenzufriedenheitswerte oder bei Unterschreiten von Reaktionszeiten; sowie Innovation und Prozessoptimierung – Prämien, wenn der Dienstleister durch Innovationen messbare Verbesserungen erreicht. Umgekehrt können Malus-Regelungen greifen, wenn z.B. Mindeststandards nicht eingehalten werden, wiederholt Störungen auftreten oder vereinbarte Einsparziele verfehlt werden. Obwohl solche Vereinbarungen sehr projektspezifisch sind, gelten sie als bewährte Bestandteile moderner FM-Verträge. So enthält der aktuelle Mustervertrag Facility Services (GEFMA 510) beispielhafte Regelungen zur Qualitätssicherung, inkl. Vorschlägen für SLAs und Bonus-Malus-Vereinbarungen, die an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden können.

In umfangreichen Betreiberverträgen können anerkannte Normen und Management-Systeme herangezogen werden, um geeignete Leistungskennzahlen und Management-Prozesse zu definieren. Insbesondere die ISO 41001:2018, der internationale Standard für Facility-Management-Systeme, bietet einen Rahmen, um FM-Leistungen systematisch zu steuern und zu messen. ISO 41001 fordert u.a., dass Organisationen messbare FM-Ziele und Kennzahlen festlegen, die der Überwachung der FM-Leistung dienen. Beispiele für solche Kennzahlen gemäß ISO 41001 sind etwa: Reduzierung von Ausfallzeiten wichtiger Anlagen, Senkung der Wartungs- und Betriebskosten, Verbesserung der Nutzerzufriedenheit, Energieverbrauch pro Quadratmeter Fläche, Anzahl technischer Störungsmeldungen oder Einhaltung von Reaktionszeiten. Durch die Orientierung an ISO 41001 wird sichergestellt, dass die SLAs nicht nur individuelle Absprachen darstellen, sondern Teil eines ganzheitlichen FM-Managementsystems sind. Normative Kennzahlensysteme wie dieses fördern die Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit der Performance und unterstützen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Zudem fließen auch andere Normen und gesetzliche Vorgaben in gute Betreiberverträge ein – z.B. Anforderungen aus ISO 9001 (Qualitätsmanagement) für Dienstleistungsqualität, ISO 14001 für Umweltziele oder ISO 45001 für Arbeitsschutzmanagement – um die Professionalität und Rechtskonformität der Dienstleistung zu untermauern. Gerade im Bereich Nachhaltigkeit und ESG (Environmental, Social, Governance) gewinnen standardisierte Berichtssysteme an Bedeutung; aktuelle FM-Vertragsstandards empfehlen ein strukturiertes Nachhaltigkeits-Reporting, das z.B. der EU-Taxonomie gerecht wird. Die Kennzahlen aus solchen Standards können direkt in SLAs einfließen, sodass z.B. Energieeffizienzwerte, Abfallquoten oder CO₂-Reduktionsziele Bestandteil der vertraglichen Leistungsziele werden. Dies stellt sicher, dass der Betreibervertrag auf dem neuesten Stand der Best Practices im FM ist und sowohl wirtschaftliche als auch qualitative und nachhaltigkeitsbezogene Aspekte integriert.

Bei der Gestaltung von SLAs und Bonus-Malus-Systemen muss unbedingt darauf geachtet werden, unerwünschte Nebenwirkungen auf die Arbeitssicherheit zu vermeiden. Leistungsanreize dürfen niemals dazu führen, dass Sicherheitsstandards unterlaufen oder Unfälle vertuscht werden. Ein klassisches Negativbeispiel wäre eine Prämie ausschließlich für unfallfreie oder ausfallfreie Tage: Wenn Mitarbeiter oder der Dienstleister finanziell belohnt werden, solange kein Arbeitsunfall gemeldet wird, entsteht ein gefährlicher Anreiz, Unfälle nicht zu melden oder geringfügige Verletzungen zu verschweigen. Dies kann die Sicherheitskultur erheblich beeinträchtigen und zu einem falschen Bild der tatsächlichen Lage führen. Fachleute warnen seit langem davor, dass rein auf Unfallfreiheit abstellende Boni mehr schaden als nützen, weil sie das Reporting-Verhalten verfälschen. OSHA, die US-Arbeitsschutzbehörde, hat beispielsweise klargestellt, dass Arbeitgeber Anreizsysteme nicht so gestalten dürfen, dass Mitarbeiter für die Nicht-Meldung von Arbeitsunfällen belohnt (oder bei Meldung bestraft) werden – solche Praktiken wären regelwidrig.

Dementsprechend sollten SLAs im Betreibervertrag keine Kennzahlen vorsehen, die Sicherheitsrisiken begünstigen. Statt „Null Unfälle“ als Ziel auszurufen (was zur Unterbericht­erstattung verleiten kann), ist es besser, positive Sicherheitsindikatoren zu verwenden – etwa die Anzahl durchgeführter Sicherheitsschulungen, proaktive Gefährdungsmeldungen oder die Umsetzung von Arbeitsschutzmaßnahmen. Bonus-Systeme könnten z.B. an das erfolgreiche Absolvieren von Sicherheits-Audits oder an nachgewiesene Verbesserungen im Sicherheitsmanagement gekoppelt werden, anstatt an bloße Unfallzahlen. Wichtig ist, dass Sicherheit immer Vorrang vor allen anderen KPIs hat: Weder der Auftraggeber noch der Dienstleister dürfen in die Lage kommen, dass ökonomische Vorteile aus Bonuszahlungen über die Gesundheit von Mitarbeitern gestellt werden. In einem verantwortungsvoll gestalteten Betreibervertrag wird daher ausdrücklich festgehalten, dass kein Anreiz gegen Arbeitsschutz wirken darf. Die Vertragspartner sollten vereinbaren, dass die Erfüllung der SLA-Kriterien im Zweifel hinter gesetzlichen Arbeitsschutzpflichten zurücksteht. So wird vermieden, dass z.B. zur Einhaltung von Verfügbarkeitszeiten riskante Abkürzungen genommen oder Reparaturen unsachgemäß beschleunigt werden. Eine Kultur der offenen Kommunikation von Zwischenfällen und Problemen, gefördert durch neutrale KPIs und klare Meldewege, ist entscheidend, damit Qualität und Sicherheit Hand in Hand gehen. Zusammengefasst: Leistungsanreize müssen so gestaltet sein, dass sie Sicherheit belohnen, nicht Unsicherheit kaschieren.